Entscheiden Sie sich: Weniger ist mehr

Führungskräfte stehen vor stetig wachsenden Herausforderungen: Mitarbeitermangel, Homeoffice, wechselnde Kundenbedürfnisse und Veränderungen am laufenden Band. Täglich sind unzählige Entscheidungen zu treffen und viele Gespräche zu führen. Wie können Sie dies als Führungskraft bewältigen? Die überraschende Antwort lautet: Indem Sie weniger tun! Damit haben Sie den Schlüssel in der Hand, um sich unmittelbar selbst zu entlasten. In welchen Bereichen gilt es nun, weniger zu tun? Hier die Top 3:

1. Alles selbst machen: Die größte Falle bei steigenden Anforderungen ist, überall dort einzuspringen, wo Not an der Frau oder am Mann ist. Übernehmen Sie nicht die Arbeit der fehlenden Mitarbeiter*innen. Seien Sie nicht Informationsdrehscheibe für alle, die sich wegen Homeoffice und Teilzeit nicht mehr begegnen.
2. Alle Probleme lösen wollen: Auch wenn Sie unter den Versäumnissen anderer Führungskräfte leiden, können Sie unmöglich auch noch die Fehler anderer ausbessern. Fokussieren Sie sich auf Ihre zentrale Aufgabe: den Leistungsprozess in Ihrem Team oder Ihrer Abteilung zu steuern.
3. Alle wichtigen Entscheidungen aufschieben: In unsteten Zeiten werden Entscheidungen von Ihnen verlangt, die Sie aktuell nicht treffen können – weil die Information für eine fundierte Entscheidung fehlt. Bedenken Sie jedoch: Jede Entscheidung bringt Sie ein Stück näher zur Lösung des Problems – auch dann, wenn Sie falsch entscheiden.

Sie sehen: Führen heißt Entscheidungen treffen – ob Sie alles selbst machen oder delegieren, ob Sie sich selbst verantwortlich fühlen oder andere in die Pflicht nehmen, welche Rolle Sie annehmen und vieles mehr. Die gute Nachricht: Entscheiden kann erlernt werden! In meiner Praxis als Führungskräfte-Coach erlebe ich, wie entscheidend die folgenden Aspekte dabei sind:

Zupacken statt zaudern

Führungskräfte, die mit Entscheidungen zuwarten, haben meistens die allerbesten Absichten. Sie möchten eine hervorragend passende Mitarbeiterin finden, die ideale Organisationsstruktur schaffen oder eine Strategie für den durchschlagenden Erfolg entwickeln. Deshalb sammeln sie auch weiter möglichst viel Information, binden Mitarbeiter*innen und Stakeholder ein und warten auf die überzeugende Inspiration. Dabei merken sie nicht, dass die gute Absicht ihnen massiv im Weg steht. Der eigene Anspruch hindert sie am Erfolg. Allerdings: In vielen Situationen ist eine rasche, ausreichend gute Lösung zielführender als eine späte, aber geniale Entscheidung. Jedoch gilt dies nur für viele, aber nicht für alle Probleme.

Probleme: komplex oder vorhersehbar?

Häufig fragen sich Führungskräfte: Welche Probleme kann ich schnell entscheiden und welche brauchen Zeit? Diese Frage können Sie leicht beantworten, wenn Sie wissen, um welche Art von Problem es sich handelt. Für die Einordnung gibt es zwei wesentliche Kriterien: Komplexität und Vorhersehbarkeit. Eine Standortentscheidung etwa ist komplex und die Auswirkung für die nächsten 20 Jahre wenig vorhersehbar. Die Auswahl eines neuen Laptops für einen Mitarbeiter hingegen ist weder komplex noch unvorhersehbar. Es zeigt sich: Allein durch diese Einordnung entscheidet es sich viel gelassener. Falls Sie viele komplexe Probleme – wie Personalentscheidungen – zu lösen haben, sparen Sie Zeit und Energie, wenn Sie rasch zum Punkt kommen.

Klare Rolle – prägnante Gespräche

Gespräche können aus dem Ruder laufen, eskalieren oder auch ohne Ziel dahinplätschern. Dagegen helfen keine Kniffe, Tricks oder Gesprächsführungstechniken. Ähnlich wie ein Tänzer oder eine Tänzerin brauchen Sie als Führungskraft eine stabile Mitte und sicheren Stand, von dem aus Sie Ihre Bewegungen ausführen. Das, was für die Tänzerin der körperliche Schwerpunkt ist, ist für die Führungskraft die Rollenklarheit. Wer seine Verantwortung und seine Grenzen kennt, lässt sich im Gespräch nicht aus dem Konzept bringen. Daher: Die Grundlage jedes guten Gesprächs ist die Analyse der eigenen Rolle. Falls Sie Projektleiter eines abteilungsübergreifenden Projekts sind, sollten Sie nicht versuchen, den Mitgliedern des Projekts direktive Anweisungen zu geben. Schließlich sind Sie nicht deren Führungskraft. Damit würden Sie Ihre Kompetenzen überschreiten und lediglich langwierige Streitereien verursachen.

Vorbereiteter Erfolg

Wer ein stabiles Haus bauen möchte, braucht einen Plan. Analog dazu braucht ein effektives Gespräch schriftliche Vorbereitung. Hand aufs Herz: Wie oft gehen Sie in ein wichtiges Gespräch, ohne sich vorher Notizen gemacht zu haben? Oft ist dies unvermeidbar, da die Zeit zwischen den Gesprächen und Meetings zu knapp bemessen ist. Ähnlich wie beim Gespräch selbst kommt es bei der Vorbereitung wohlgemerkt nicht auf die Dauer an, sondern auf den Inhalt. Mit einem einfachen Gerüst bringen Sie die eigenen Botschaften an und entkräften Einwände. Wichtig: Sie benötigen eine Einleitung, die drei wichtigsten Argumente und ein Anliegen oder eine Botschaft.

Übung macht die Meisterin und den Meister

Beim Entscheiden und Führen von Gesprächen verhält es sich wie mit dem Radfahren: learning by doing. Ausprobieren und üben. Mein Tipp: Üben Sie diese beiden zentralen Fähigkeiten – und Sie werden merken: Die drei oben genannten Fehler werden obsolet. Sie können mit Gelassenheit Entscheidungen treffen und kommen in kurzen Gesprächen zu einem klaren Ergebnis.