Interview: Claudia Kernstock über Low Performance

Wenn das Thema so wichtig ist, warum wird es dann in der Praxis oft verschleppt?

Kritisches Feedback gehört nicht zu den Lieblingsaufgaben einer Führungskraft. Dadurch wird Minderleistung häufig nicht rechtzeitig angesprochen. Und selbst wenn sie im Mitarbeiter*ingespräch thematisiert wird, fehlt oft die entsprechende Dokumentation, etwa durch einen Aktenvermerk oder ein Gesprächsprotokoll. Ohne diese Dokumentation tun sich Personalabteilung und Betriebsrat später schwer, rechtliche Schritte zu unterstützen. Mir ist es schon passiert, dass eine Führungskraft von jahrelanger Minderleistung berichtet hat, die Zielerreichung in den Beurteilungen der letzten drei Jahre aber durchgehend bei 100 Prozent lag. Wenn das nicht sauber kommuniziert und dokumentiert ist, fehlt die Grundlage für jeden weiteren Schritt.

Wer trägt die Verantwortung, wenn Minderleistung auftritt: die Führungskraft oder HR?  

Ganz klar: Die Führungskraft trägt als direkte*r Ansprechpartner*in die Hauptverantwortung für die Leistung im Team. In der Praxis wird seitens der Führungskräfte oft versucht, das Thema an HR zu delegieren, weil es unangenehm ist. Genau das sollte man durch Schulung und durch die richtige Unterstützung seitens HR klarstellen.  

Welche Auswirkungen hat Low Performance auf die Unternehmenskultur?  

Es entsteht ein belastendes Arbeitsklima. Andere Mitarbeitende empfinden es rasch als ungerecht, wenn sie die Minderleistung von Kolleg*innen kompensieren müssen, also gleicher Lohn für weniger Leistung. Daraus kann sich eine Kultur der Mittelmäßigkeit entwickeln, oder, wenn zu hart durchgegriffen wird, eine Angstkultur. Beides ist schädlich. Die Motivation der High-Performer sinkt, das Vertrauen in die Führungskraft geht verloren, und die Gesamtproduktivität im Team nimmt ab, weil die Mehrbelastung nicht dauerhaft von anderen aufgefangen werden kann. In der Folge nehmen auch Konflikte im Team zu. 

Und welche wirtschaftlichen Folgen hat das für das Unternehmen?

Die reichen von Umsatzrückgängen über zusätzliche Kosten durch verpasste Ziele oder mangelhafte Qualität bis hin zu einer geschwächten Wettbewerbsfähigkeit und zu Reputationsschäden. Bei Lieferverzug drohen Kundenverluste, in Projekten kann sich Minderleistung auch als Ressourcenengpass zeigen. Wenn Vertragsvereinbarungen mit hohen Pönalen bestehen, kann Verzug im Extremfall sogar die Existenz des Unternehmens gefährden. Dazu kommen indirekte Kosten durch Fehler, Nachbesserungen und intensivere Führung, und eine höhere Fluktuation gerade bei den High-Performern, weil diese überlastet und frustriert sind. 

Minderleistung kann selbst zum Auslöser einer Spirale werden, die bis zum Burnout führt. Das ist für die betroffene Person in keinem Fall gut, auch wenn sie die Situation bewusst in Kauf nimmt.

Welche Rolle sollte HR konkret übernehmen?  

Im Kern eine professionelle Begleitung: gemeinsam mit der Führungskraft den einzelnen Fall und den Kontext anschauen und die möglichen Optionen aufzeigen, also als interne Berater*in agieren. HR stellt sicher, dass arbeitsrechtliche und unternehmensspezifische Regeln eingehalten werden, unterstützt bei der Prozessberatung, etwa bei Feedbackgesprächen, der Formulierung von Leistungszielen oder der Dokumentation von Verwarnungen, und übernimmt die Verantwortung für Rechtssicherheit. Dazu kommt die Rolle bei Mediation und Lösungsfindung, wenn die Fronten verhärtet sind, die Suche nach alternativen Jobrollen bei internen Wechseln, weil HR im Gegensatz zur Führungskraft das gesamte Bild über die Organisation hat, und die professionelle Begleitung des Trennungsprozesses, wenn es so weit kommt.

Welche strategischen, präventiven Maßnahmen empfehlen Sie Unternehmen?  

Zentral ist ein funktionierendes Performance-Management-System mit kontinuierlichen Feedbackgesprächen statt nur einem jährlichen Mitarbeiter*ingespräch, idealerweise mit mehreren Check-ins, damit Abweichungen früh sichtbar werden. Dazu gehören klare Kennzahlen als Frühwarnsystem: Fluktuationsrate, ein plötzlicher Anstieg der Kündigungen z.B. in der Probezeit oder bei High-Performern, der Krankenstandsquote und des Absentismus sowie regelmäßige Mitarbeiter*innenzufriedenheitsmessungen. Wichtig ist außerdem die strategische Führungskräfteentwicklung, also Schulungen zu Gesprächsführung, Konfliktmanagement, systemischer Fragetechnik und Coaching-Tools. Auch die Aktualität von Rollen- und Anforderungsprofilen spielt eine Rolle: Wenn Job Descriptions veraltet sind, ist oft unklar, wer wofür zuständig ist, was Fehlbesetzungen begünstigt. Und nicht zuletzt eine Unternehmenskultur, in der Fehler offen angesprochen werden können und Überlastung frühzeitig zur Sprache kommt, statt dass sie erst beim Ausbrennen sichtbar wird.

Was kann man auf operativer Ebene tun, wenn der Fall bereits eingetreten ist?  

Hier geht es um Erkennen und Gegensteuern. HR unterstützt bei der Ursachenanalyse und begleitet die Führungskraft, etwa beim Aufsetzen strukturierter Leistungsverbesserungspläne mit smarten Zielen und engmaschigen Feedbackschleifen. Gezielte Personalentwicklung durch Weiterbildung, Mentoring und Coaching ist ebenso wichtig wie betriebliches Gesundheitsmanagement, also Angebote von Arbeitsmedizin und Arbeitspsychologie bis zum Wiedereingliederungsmanagement nach längerer Krankheit.  

Kündigung gilt oft als letzte Konsequenz bei Minderleistung. Ist das immer die richtige Lösung? 

Nein, aus meiner Sicht ist die Auflösung des Dienstverhältnisses nicht die einzige und nicht immer die passende Lösung. Alternativen wie eine befristete Arbeitszeitreduktion oder eine Karenzierung können sinnvoller sein, etwa bei einer privaten Krise. Ich hatte einen Mitarbeiter, dessen Eltern im Ausland pflegebedürftig wurden. Er hat ein Jahr Auszeit bekommen, weil er als Experte in einem stark nachgefragten technischen Bereich für das Unternehmen kaum zu ersetzen war. Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels kosten Nachbesetzungen viel Zeit und Geld. Deshalb lohnt es sich, hier kreativ und über die klassische Trennung hinaus zu denken. Entscheidend ist ein gemeinsames Vorgehen von Führungskraft und HR, das Low Performance als gemeinsame Führungsaufgabe versteht und aktiv statt passiv behandelt.

Fazit: Low Performance ist Führungsaufgabe und HR-Aufgabe zugleich 

Ob Ursachenforschung, Dokumentation, strategische Prävention oder operative Maßnahmen: Ein Prinzip zieht sich durch das gesamte Interview. Minderleistung darf nicht zugedeckt und nicht ignoriert werden, sie muss zeitnah adressiert, dokumentiert und mit einer unterstützenden statt bestrafenden Haltung angegangen werden. Führungskräfte tragen dabei die Hauptverantwortung für die Leistung im Team, sind aber gut beraten, HR frühzeitig als Berater*in, für Rechtssicherheit und für die Suche nach tragfähigen Lösungen einzubeziehen.