Interview: Christian Grabmair über Immobilienfinanzierung

Zinswende, Pandemie, Insolvenzen, hohe Baukosten, geopolitische Verwerfungen und Marktliquidität haben dazu geführt, dass Banken Faktoren wie Cashflow-Stabilität, Sponsorqualität und Nachschussfähigkeit, Exit-Fähigkeit des Projekts sowie Finanzierungsstruktur heute deutlich stärker gewichten. Früher konnte ein sehr gutes Objekt manches überdecken. Heute schaut die Bank stärker auf die Gesamtkonstellation der Transaktion.

Was bedeutet das konkret für die Prüfung von Immobilienprojekten? 

Banken prüfen heute nicht mehr nur einen klassischen Base Case. Entscheidend ist das Gesamtsystem der Transaktion: Wie schaut das Objekt aus, wie krisenresistent ist der Cashflow, und ganz wesentlich – wie schaut der Sponsor dahinter aus? Welche Erfahrung und insbesondere welche Krisenerfahrung, den sogenannten Track Record, bringt der Projektentwickler mit? Auch die Gruppenstruktur samt dahinter befindlichen zusätzlichen Projektfinanzierungen und Risiken wird heute deutlich stärker betrachtet, während in der Hochphase oft nur die Einzeltransaktion vordergründig bewertet wurden. 

Ganz entscheidend ist die Stressresistenz des Cashflows: Trägt der Cashflow auch die Finanzierung unter verschlechternden wirtschaftlichen Bedingungen, kann der Sponsor bei Problemen Kapital nachschießen und gibt es am Ende einen realistischen Exit? Diese Frage stellen Banken heute viel kritischer und differenzierter als noch während der Niedrigzinsphase, wo das Marktumfeld den Projektentwicklungen stark in die Hände gespielt hat und de facto „Alles“ verkaufbar war. 

Wie schafft man es heute als Sponsor die Bank von seinem Projekt zu überzeugen? 

Ein Stichwort ist die Bankfähigkeit. Diese entsteht heute nicht erst bei der Krediteinreichung. Sie muss aktiv vom Unternehmen vorbereitet und laufend gemanagt werden – es ist eine strategische, dauerhafte Managementfunktion im Unternehmen, keine einmalige Übung kurz vor der Finanzierungsanfrage. Ich muss schon beim Investment Case durchrechnen, ob ein Projekt überhaupt bankfähig und finanzierbar ist. Sonst habe ich am Ende vielleicht ein Grundstück, das keinen Cash abwirft und das ich nicht finanzieren kann, weil es schlicht nicht in die Credit Policy oder die aktuelle Risikosituation der Bank passt. 

Eine wirtschaftlich gute Immobilie heißt außerdem nicht automatisch, dass sie auch bankfähig ist. Es kann sein, dass eine Bank in einem bestimmten Segment – etwa Logistikimmobilien – bereits max. Portfolio-Limits als Risikokonzentration erreicht hat. Auch wenn das Projekt an sich hervorragend ist, wird die Bank es dann aufgrund ihrer eigenen bilanziellen Risikosituation nicht finanzieren. Deshalb gilt: „Read the Bank” – ich muss mich vorab mit der Strategie und der aktuellen Situation der Bank auseinandersetzen, bevor ich mein Projekt präsentiere. 

Ein Thema, das Banken derzeit stark beschäftigt, sind sogenannte Non-Performing Loans. Wie wirkt sich das auf neue Finanzierungen aus? 

Viele Banken haben im Bereich der gewerblichen Immobilienfinanzierung relativ hohe Non-Performing-Loan-Ratios, also notleidende Kredite. Das verschiebt die Management-Attention der Banken stark in Richtung Abbau dieser Kredite – insbesondere aufgrund des starken aufsichtlichen Drucks – und damit weg vom Neugeschäft. Eine Bank, die bereits viele ausfallsgefährdete Kredite im Portfolio hat, muss sich deshalb intern stärker rechtfertigen, wenn sie zusätzliches Immobilienfinanzierungsrisiko hereinholt. Deshalb lohnt es sich, gezielt zu prüfen, welche Banken dieses Thema aktuell weniger stark betrifft. Diese Informationen lassen sich übrigens größtenteils aus den frei zugänglichen Finanz- und Lageberichten der Banken herauslesen.

Die Geschwindigkeit eines Kreditprozesses hängt nicht nur von der Bank ab. Ein erheblicher Teil der Prozessqualität wird bereits auf Kundenseite entschieden.

Wie läuft der Entscheidungsprozess bei einer Bank typischerweise ab? 

Wichtig ist zu verstehen, dass in diesem Prozess unterschiedliche Personen mit unterschiedlichen Zielen involviert sind. Der Markt strukturiert die Transaktion und betreut den Kunden. Die Marktfolge bzw. das Risikomanagement führt eine unabhängige Risikobeurteilung durch. Je nach Volumen, Risikoklasse und Kompetenzordnung folgen weitere Entscheidungsebenen bis hin zu Kreditkomitees bzw. Vorstand. Die Geschwindigkeit eines Kreditprozesses hängt nicht nur von der Bank ab. Ein erheblicher Teil der Prozessqualität wird bereits auf Kundenseite entschieden. Deswegen ist die Bankenselektion welche zu 100% in der Verantwortung des Kreditnehmers liegt, so essenziell.  Die Risikovotierung bzw. -genehmigung erfolgt in den meisten Fällen von der Abteilung Risikomanagement (Marktfolge). Nur bei kleineren Kreditbeträgen mit geringerem Risiko haben manche Banken ein gewisses Eigenpouvoir für den Vertrieb. 

 Grundsätzlich gilt: Je weiter unten im Genehmigungsprozess ein Kredit bleibt, desto flexibler und schneller läuft die Entscheidung. Deshalb planen wir intern bewusst, wie viel Kreditvolumen wir bei einer einzelnen Bank aufbauen. So fallen wir in eine niedrigere, schnellere Entscheidungsstufe und können das Risiko zusätzlich über mehrere Banken streuen. 

Im Idealfall nimmt der Kundenbetreuer diese Unterlagen praktisch eins zu eins und leitet sie an das Risikomanagement weiter, das dann bereits neunzig Prozent der benötigten Informationen verwerten kann. Das spart allen Beteiligten Zeit. Aus meiner Erfahrung weiß ich, dass Kundenbetreuer lieber Zeit in ein gut aufbereitetes Projekt investieren anstatt sich durch eine Vielzahl an unstrukturierten Dokumenten durchzukämpfen.

Gibt es typische Warnsignale, die eine Finanzierungsanfrage besonders schwierig machen? 

Banken haben selten Angst vor einem Risiko, das sie verstehen und quantifizieren können. Schwierig wird es, wenn Risiken und deren Umfang oder Beherrschbarkeit nicht transparent sind. Deshalb sollte man sich bereits bei der Aufbereitung der Finanzierungsunterlagen die Frage stellen, welche Risiken bestehen, wie mit diesen umgegangen wird und wie sie in der Finanzierungsstruktur angemessen berücksichtigt werden. Nichts erschwert einen effizienten Kreditprozess mehr als unvollständige Unterlagen, wechselnde Annahmen und Kalkulationen, deren Herleitung nicht durchgängig nachvollziehbar ist.  

Sie sind auch für das Thema ESG zuständig. Wie stark spielt Nachhaltigkeit heute in die Kreditentscheidung hinein? 

ESG ist definitiv ein wichtiger Teil der klassischen Kreditlogik geworden, aber für mich kein isoliertes, binäres Ausschlusskriterium. In der Risikostellungnahme gibt es keinen eigenen ESG-Punkt, sondern das Thema wird im Rahmen schon bestehender Risikokategorien berücksichtigt. Etwa als Sponsor-Risiko, wenn ein Greenwashing-Vorwurf ein Reputationsrisiko auslöst, oder über die Wirkungskette Energieeffizienz. Denn diese führt  zu niedrigeren Betriebskosten, besserer Vermietbarkeit, einem höheren Cashflow und zu einer besseren Exitfähigkeit am Ende der Finanzierungslaufzeit. D.h. ESG wird insbesondere dort relevant wo es ökonomische Auswirkungen bekommt.  

Darüber hinaus ist ESG vor allem bei der Gebäudesanierung von Bestandsimmobilien, die sich ohne Förderungen oft schwer rechnen sehr relevant. Bei Neubauten ist der energetische Standard in Österreich durch die Bauordnungen ohnehin schon sehr hoch. Aktuell liegt die Management-Attention der Banken stärker auf dem Abbau notleidender Kredite. Ich gehe aber davon aus, dass ESG – auch durch verpflichtende regulatorische Vorgaben wie die EBA-Leitlinien zum Management von ESG-Risiken – ab etwa Anfang 2028 wieder deutlich stärker in den Fokus rücken wird. 

Was raten Sie Unternehmen, die zum ersten Mal eine größere Immobilienfinanzierung planen? 

Zunächst sollte man sich mit den Grundstrukturen vertraut machen: Wie funktionieren Banken, wie werden sie gesteuert (Kreditprozess), was bedeutet professionelles Kreditprozessmanagement. Es geht darum, nicht nur die Immobilie vorzubereiten, sondern die Kreditentscheidung von Anfang an mitzudenken.  

Mindestens genauso wichtig ist eine ehrliche Selbsteinschätzung: Passt der Investment Case, ist das Projekt tatsächlich bankfähig, stimmt die Leistbarkeit für die Zielgruppe, wird das Produkt überhaupt nachgefragt? Darüber hinaus muss man als Kreditnehmer einschätzen können, ob das Projekt auch unter einem Zins-, Miet- oder Wertstress ausreichend performt um eine ausreichende Kapitaldienstfähigkeit sicherzustellen. Professionelles Kreditprozessmanagement bedeutet, diese Fragen nicht der Bank zu überlassen. Wer die Kreditlogik der Bank versteht, vollständige und konsistente Informationen liefert und auch die Schwächen einer Transaktion transparent adressiert und mitigiert, erhöht nicht nur seine Finanzierungschancen – er reduziert regelmäßig auch Zeit und Reibungsverluste im Kreditprozess. Bei größeren Bauträgern macht es aus meiner Sicht durchaus Sinn, gezielt Know-how aus dem Bankenbereich ins Unternehmen zu holen. Personen, die bereits wissen, wie Projekte zu strukturieren sind und über ein entsprechendes Netzwerk verfügen. Um das volle Potential eines professionellen Kreditprozessmanagements auszuschöpfen – welches weit über eine reine klassische Kreditvergabe hinaus geht – muss dieses als eigene strategische Unternehmensfunktion in der Immobilienwirtschaft etabliert werden.  

Fazit: Bankfähigkeit ist kein Zufall, sondern Managementarbeit 

Das Interview macht deutlich: Die klassischen Kriterien der Kreditvergabe haben sich kaum verändert. Verändert hat sich das Risikoumfeld, in dem sie bewertet werden. Wer heute erfolgreich finanzieren will, muss Bankfähigkeit als aktive, strategische Managementaufgabe verstehen: professionell aufbereitete Unterlagen, ein durchdachtes Risikomanagement inklusive Downside Case, ein bewusst gesteuertes Bankenportfolio und ein belastbares Netzwerk zu den relevanten Entscheidungsträgern.