ARS Akademie
Referenten
Individuelle LösungenZeitgemäßes HR-Management (Teil 1)
Von „Human Resources” zu „Human Relations”
Die Welt und damit auch der Kontext, in dem wir arbeiten, verändert sich rasant. Täglich sind wir mit den Folgen der Globalisierung, Digitalisierung, den Anforderungen neuer Generationen sowie einer immer älter werdenden Gesellschaft konfrontiert. Zeit, Ort und Struktur von Arbeit lösen sich zunehmend auf, die bisherigen Modelle der Zusammenarbeit werden ersetzt durch agile Teams, mobiles Arbeiten, Cloud-Working, Co-Working und zunehmende Arbeitszeit-Souveränität auf Seiten der Mitarbeiter.
Die Vor- und Nachteile des Wandels
Die Auswirkungen auf Menschen und Organisationen bleiben nicht aus: Viele Führungskräfte und Mitarbeiter fühlen sich durch die Komplexität und ungewohnte Geschwindigkeit überfordert. Verlust- und Versagensängste entstehen. Orientierungslosigkeit schafft zusätzliche Verunsicherung.
Auf der „Haben-Seite“ entstehen dafür neue Wachstumsfelder.
Mitarbeitern bieten sich internationale Entwicklungs- und Partizipationsoptionen verbunden mit größeren Freiheits-graden und einer verbesserten Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. Märkte vernetzen sich wie nie zuvor, Vielfalt in der Belegschaft und von Kooperationspartnern wird zunehmend als Motor für Innovation betrachtet und dementsprechend genutzt und wertgeschätzt. Durch die Digitalisierung entsteht eine bisher nicht gekannte Transparenz über Wissen, das so auch für viele Menschen verfügbar gemacht werden kann. Gleichzeitig lassen sich auf diese Weise auch Entscheidungsprozesse nachvollziehbarer gestalten.
Ein neues Rollenverständnis
Viele HR-Abteilungen haben mit dieser Entwicklung nicht Schritt gehalten und verstehen sich noch immer als „Verwalter“ und nicht als „Beziehungsgestalter“. In der heutigen Netzwerkgesellschaft mit all den digitalen Möglichkeiten einer Beschäftigung und einer immer geringer werdenden Anzahl an Bewerbern, sollte sich ein Unternehmen als „Gastgeber“ für Mitarbeiter verstehen und die HR-Abteilung jene Rahmenbedingungen zur Verfügung stellen, um den „Gästen“ einen sinnvollen, engagierten und produktiven Aufenthalt zu ermöglichen.
Ein methodisch fundiertes und effizientes Vorgehen für ein zeitgemäßes Human Resource-Management kann als Erfolgsfaktor für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit bzw. Effizienz der Organisation angesehen werden.
Alle wesentlichen HR-Prozesse, wie die Personalrekrutierung, Vertragsgestaltung und Compensation-Management, Personalentwicklung und Personalführung, Aus- und Weiterbildung, Personalcontrolling und -verrechnung, sollten auf diese Gastgeberrolle ausgerichtet sein. Ein methodisch fundiertes und effizientes Vorgehen für ein zeitgemäßes Human Resource-Management kann als Erfolgsfaktor für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit bzw. Effizienz der Organisation angesehen werden. Der Lehrgang “Ausbildung zum zertifizierten HR-Manager“ befasst sich daher mit der Vermittlung jener Kenntnisse und Fähigkeiten, die für ein zeitgemäßes Human Resource-Management notwendig sind.
Unternehmenskultur als Basis für den Erfolg
Den Kern einer Unternehmenskultur machen gemeinsame Werte und Verhaltensweisen aus. HR spielt dabei eine Schlüsselrolle, indem es entsprechende Leitbilder entwickelt und gemeinsam mit den Führungskräften im Unternehmen umsetzt. HR ist damit der Katalysator für Veränderungsprozesse und maßgeblich verantwortlich dafür, dass die Unternehmens-kultur in der Praxis gelebt wird. Gerade diese Funktion – obwohl in Zahlen kaum messbar – ist eine ganz entscheidende Voraussetzung für wirtschaftlichen Erfolg.
Die auf Basis der Unternehmenskultur zu entwickelnden Rahmenbedingungen und Arbeitsmethoden sind mittlerweile zu einem überlebenswichtigen Faktor für ein Unternehmen geworden und sollten daher von HR – oftmals auch zuständig für „Organisation“ – zentral begleitet werden. Werden Innovationen schnell genug auf die Straße gebracht? Sind die Entscheidungsprozesse zu langsam? Sind die Risiken transparent? Arbeiten Teams effektiv zusammen? Und die, aufgrund der Pandemie sehr präsent gewordene Frage, wie flexibel Arbeitsformen und -zeitmodelle sein müssen?
Zeitgemäßes HR-Management kennt sowohl das unternehmerische Umfeld, als auch die verschiedenen Arbeitsmodelle und kann dadurch passende Konzepte für produktives, effizientes und gleichzeitig sinnstiftendes Arbeiten anbieten.
Der Trend zur Eigenverantwortung
Eigenverantwortung ist ein großer Treiber für die Motivation und Bindung von Mitarbeitern – und gleichzeitig muss der Zuschnitt zum Geschäft passen. Zunehmend entscheiden sich Unternehmen für ein hohes Maß an Eigenverantwortung auf allen Ebenen beziehungsweise möchten diesen Weg beschreiten. Dies hat nicht nur damit zu tun, dass Organisationen agiler werden möchten und müssen, sondern auch mit einer deutlich artikulierten Erwartungshaltung der jüngeren Generationen nach Eigenverantwortung und Partizipation.
Es sollte die explizite Rolle von HR sein, sowohl den innerbetrieblichen Kulturentwicklungsprozess zu treiben, als auch Führungskräfte und Mitarbeiter auf eine veränderte Arbeitsweise der Organisation vorzubereiten und aktiv zu begleiten. Einige HR-Teams sind bereits auf dem Weg, ihre Rolle entsprechend zu interpretieren und ihr Portfolio entsprechend zu verändern. Oft treffen sie dabei auf massive Widerstände: Ist die veränderte Aufgabe von HR nicht transparent kommuniziert, wird die Organisation, die Veränderungen gegenüber oftmals nicht sehr aufgeschlossen reagiert, eine entsprechende Rollenveränderung von HR blockieren.
Kulturveränderung als Auftrag
Es bietet sich daher an, im organisationellen und unternehmerischen Interesse Human Resources damit zu beauftragen, einen entsprechenden Prozess zur Kulturveränderung anzustoßen, zu moderieren und nachzuhalten. Ebenso gilt es, einen Arbeitsrahmen zu schaffen, in dem Mitbestimmung und Beteiligungsmöglichkeiten von Mitarbeitenden, Wertschätzung und Anerkennung, eine aktive Feedback-Kultur, fairer Umgang miteinander, hierarchiebefreite Kommunikationsmöglichkeiten und soziale Unterstützung durch die Führungskraft zum alltäglichen Erleben gehören. Damit eine solche Kultur in Verbindung mit den entsprechenden Prozessen Wirkung entfalten kann, braucht es ein organisationales Commitment zu einer gemeinsamen Unternehmens- und Führungskultur – und dieses darf nicht verhandelbar sein.
Damit HR im Sinne eines zukunftsorientierten Unternehmens wirken kann, braucht es daher die Legitimation und die Unterstützung durch die Unternehmensleitung – dann kann Veränderung im Sinne der Organisation und der in ihr arbeitenden Menschen auch ohne große Reibungsverluste gut gelingen.
Ist das nicht der Fall, wird – um den bekannten Management-Vordenker Peter Drucker sinngemäß zu zitieren – die gelebte Kultur jede Strategie mit Genuss zum Frühstück verspeisen.