Entgelttransparenz: Ein Interview mit Dr. Conrad Pramböck

Wenn irgendwo steht, im selben Job gebe es 20 Prozent Gehaltsunterschied, da sage ich: Zeigen Sie mir bitte ein einziges Unternehmen, wo das so ist. Ich habe es in 28 Jahren nicht gesehen. Realistisch bewegen sich Unterschiede, wenn überhaupt, im Bereich von 5 bis 10 Prozent, und dafür gibt es meist nachvollziehbare Gründe.

Wenn es nicht die Unternehmen sind, die Frauen bewusst schlechter bezahlen – wo liegt das Problem dann?

Ich sehe drei zentrale Faktoren. Erstens: alte Netzwerke, überspitzt gesagt die „Old Boys Networks“. Gespräche in der Herrentoilette oder im privaten Weinkeller. Orte, an denen Frauen kulturell einfach nicht hinkommen. Zweitens die Verteilung von bezahlter und unbezahlter Arbeit: Haushalt, Kinderbetreuung, Pflege der Eltern. Das wird in Österreich und auch in Westdeutschland automatisch den Frauen zugeschrieben. Rund die Hälfte der Frauen in Österreich arbeitet Teilzeit. Und mit Teilzeit mache ich einfach keine Karriere.

Drittens, und das ist für mich der wichtigste Punkt: die Berufswahl. Diese geschlechtsspezifische Segregation ist in Österreich extrem stark. Mehr als die Hälfte der Frauen macht noch immer die klassische Lehre zur Friseurin, Einzelhandelskauffrau oder Bürokauffrau. Der KFZ-Mechatroniker ist praktisch immer ein Mann und verdient im Schnitt deutlich mehr. Das ist in Zentral- und Osteuropa, aus der sozialistischen Tradition heraus, ganz anders: Dort stehen Männer und Frauen gemeinsam an der Produktionsanlage.

Sie beschäftigen sich auch international mit dem Thema Gender Pay Gap. Was lässt sich aus anderen Ländern lernen?

Sehr viel, und es ist erstaunlich unterschiedlich. In der Schweiz ist Kinderbetreuung so teuer, dass Frauen eher zu Hause bleiben – deshalb werden Arbeitskräfte aus Österreich und Deutschland ins Land geholt. In den USA geht es nach der Geburt sehr schnell wieder in den Vollzeitjob. Frankreich setzt auf sehr frühe, staatliche Kinderbetreuung. Dort gibt es kaum einen Gender Pay Gap, weil Mütter genauso schnell wieder arbeiten wie Väter. In Skandinavien ist die Aufgabenteilung in der Familie zwischen Männern und Frauen deutlich ausgeglichener, auch da ist der Pay Gap gering. Und in Südostasien arbeiten praktisch alle, Männer, Frauen, oft die ganze Familie, von früh bis spät, auch dort ist Gender Pay Gap kaum ein Thema. Das zeigt: Der Pay Gap hängt viel stärker an gesellschaftlicher Rollenverteilung als an einzelnen Unternehmensentscheidungen.

Sie sind bekannt dafür, offene Worte zu finden. Wie stehen Sie zur geplanten gesetzlichen Umsetzung der EU-Entgelttransparenzrichtlinie?

Meine größte Sorge: Der Aufwand ist enorm, die Kosten sind hoch.  Projekte, die ich betreue, liegen im fünfstelligen Eurobereich, ziehen sich über mehrere Monate und binden mehrere Personen im Unternehmen. Und am Ende bin ich überzeugt: Der Gender Pay Gap wird sich dadurch kaum verändern, weil die eigentlichen Ursachen kulturell und strukturell sind – Berufswahl, Teilzeit, Betreuungspflichten. Das lässt sich nicht mit einer einzelnen Richtlinie regeln. Wir haben in Österreich schon Einkommensberichte im Gleichbehandlungsgesetz. Ehrlich gefragt: Interessiert die irgendjemanden? Weder Betriebsrat noch Ministerium schauen sich die aktiv an.

Was mich an der Richtlinie zusätzlich stört, ist die Beweislastumkehr. Das ist so, als würde man seinen Partner fragen „Liebst du mich?“ und die Antwort ist „Beweis es doch.“ Was aber positiv ist: Das Thema ist angekommen. Es wird heute viel mehr über Gehaltsstrukturen, Prozesse und Kriterien für Gehaltserhöhungen gesprochen als früher. Das ist wertvoll, ähnlich wie bei der DSGVO, wo am Ende auch kein Bürokratiemonster übrigblieb, aber das Thema Datenschutz nachhaltig in jedem Kopf verankert wurde.

Mein Appell an Personalverantwortliche: Nutzen Sie das aktuelle Momentum, um mit einem konkreten Budget zur Geschäftsführung zu gehen

Wenn die gesetzliche Pflicht kein Selbstzweck sein soll – was sollten Unternehmen tun?

Genau da setze ich in meinen Beratungsprojekten an. Für mich geht es um drei Themenfelder:

1. Strukturen. Wie teile ich meine Mitarbeitenden in Job-Familien ein, Vertrieb, Marketing, Finanzen, Personalmanagement? Und welche Karrierestufen gibt es innerhalb dieser Familien: Junior, Professional, Senior, Expert? Daraus ergibt sich eine Gehaltsbandbreite pro Stufe, eine Matrix, die man auch mit Excel abbilden kann. Ab etwa 50 bis 100 Mitarbeitenden lohnt sich das; bei 20 Mitarbeitenden im Handwerksbetrieb braucht es das noch nicht.
2. Kriterien. Unter welchen Umständen steigt jemand von einer Stufe zur nächsten auf? Geht es um Berufserfahrung, Ausbildung, Aufgabentiefe oder Aufgabenbreite? Diese Kriterien müssen klar und für alle nachvollziehbar sein.
3. Prozesse. Wann finden Gehaltserhöhungen statt? Geht die Initiative vom Personalmanagement aus, oder wartet man, bis jemand mit einem Konkurrenzangebot kommt? Wer wird bei Anfragen informiert, wie wird der Betriebsrat eingebunden?

Wenn ich mir das einmal saubere überlege, habe ich ein System, das über viele Jahre trägt und nur angepasst werden muss, wenn sich etwas verändert. Der einmalige Aufwand lohnt sich, unabhängig davon, ob und wann die Richtlinie tatsächlich verpflichtend kommt.

Daher auch mein Appell an Personalverantwortliche: Nutzen Sie das aktuelle Momentum, um mit einem konkreten Budget zur Geschäftsführung zu gehen. Das Thema ist ohnehin gerade präsent – genau der richtige Zeitpunkt, um Strukturen, Kriterien und Prozesse aufzusetzen.

Kommen wir zur Praxis: Wie sollten Führungskräfte reagieren, wenn Mitarbeitende um eine Gehaltserhöhung bitten?

Das Zauberwort ist: „Unter welchen Umständen“, nicht „Ja oder Nein“. Die Aufgabe der Führungskraft ist es, sich vorher zu überlegen: Unter welchen Bedingungen wäre ich bereit, mehr zu zahlen? Geht es um mehr Leistung, mehr Verantwortung oder einen gewachsenen Aufgabenbereich?

Ich empfehle Führungskräften drei Dinge:

∙ Vorbereitung: Zahlen, Daten, Fakten – was verdienen vergleichbare Kolleg*innen, welches Budget steht zur Verfügung? Ohne diese Vorbereitung wirkt jedes Gespräch unsicher.

∙ Klare Kommunikation: Sachebene und Beziehungsebene strikt trennen. In der Sache hart, im Ton freundlich. Es geht nicht darum, beliebt zu sein, sondern respektiert.

∙ BATNA kennen (die beste Alternative, falls man sich nicht einigt): Habe ich gute Alternativen zur aktuellen Person? Hat die Person gute Alternativen zum aktuellen Job? Das bestimmt die Verhandlungsposition auf beiden Seiten.

Und noch ein Tipp aus der Praxis: Fragen Sie bei langjährigen Mitarbeitenden gezielt nach, warum genau jetzt eine Erhöhung gewünscht ist. Es geht nicht darum, die Vergangenheit zu bezahlen, die ist bereits abgegolten, sondern um zukünftige Leistung oder gewachsene Verantwortung.

Entgelttransparenz weckt auch Neid-Debatten Wie geht man damit um?

Dafür nutze ich gerne den Kaffeemaschinen-Test: Wenn zwei beliebige Mitarbeitende an der Kaffeemaschine übers Gehalt sprechen, wird es schwierig, oder kann ich den Unterschied erklären? Gehaltsunterschiede dürfen es geben, aber sie müssen erklärbar und gerechtfertigt sein. Wenn ich sage „die beiden sollten besser nicht miteinander reden“, ist das ein klares Warnsignal. Und dann muss ich als Führungskraft eingreifen, nicht die Kaffeemaschine ist das Problem.

Sie sprechen von “Fair Pay” und “Total Reward”. Warum reicht es heute nicht mehr aus, nur über das Gehalt zu sprechen, wenn man Mitarbeitende langfristig binden möchte?

Das Verhältnis von Arbeitszeit zu Bezahlung hat sich fundamental verändert: Überstunden gelten heute vielfach als „Freizeitraub“, nicht als Selbstverständlichkeit. Wenn ein Job im ersten oder zweiten Jahr nicht in eine erkennbare „Leistungsphase“ mit Gehaltssprung übergeht, ist die junge Generation oft schon wieder weg. Interessant ist auch der Lebenszyklus-Blick: In den ersten Berufsjahren sind viele „young, free and single“ und wechseln leichter. Ab Mitte 30, wenn Kinder, Kredite und langfristige Verpflichtungen ins Spiel kommen, steigt die Loyalität deutlich. Unternehmen sollten also gezielt überlegen, was sie jüngeren Talenten in den ersten Berufsjahren bieten, statt nur auf klassische Gehaltslogik zu setzen.

Vorbereitung ist 90 bis 95 Prozent der Miete. Wer jetzt beginnt, Strukturen, Kriterien und Prozesse zu definieren, ist beim tatsächlichen Inkrafttreten der Richtlinie größtenteils schon fertig.

Zum Abschluss: Was raten Sie Unternehmen, die jetzt beim Thema Entgelttransparenz noch nicht aktiv geworden sind?

Der größte Fehler wäre, gar nichts zu tun. Ich kenne Unternehmen, die sagen: „Ich zahle lieber eine Strafe, das ist mir zu mühsam.“ Das ist aus meiner Sicht sehr riskant. Selbst eine erste, unperfekte Struktur – zumindest angedachte Kriterien, erste Prozesse – ist besser als nichts. Vorbereitung ist 90 bis 95 Prozent der Miete. Wer jetzt beginnt, Strukturen, Kriterien und Prozesse zu definieren, ist beim tatsächlichen Inkrafttreten der Richtlinie größtenteils schon fertig. Unabhängig davon, ob und wann sie kommt.

Fazit: Entgelttransparenz als Chance für professionelles Personalmanagement nutzen

Das Interview macht deutlich: Der Gender Pay Gap ist selten das Ergebnis bewusster Diskriminierung im selben Job. Er entsteht durch Berufswahl, ungleiche Verteilung unbezahlter Arbeit und fehlende Netzwerke. Genau deshalb kann eine reine gesetzliche Verpflichtung wenig bewirken. Was jedoch bleibt und für Unternehmen entscheidend ist: klare Gehaltsstrukturen, nachvollziehbare Kriterien und transparente Prozesse, unabhängig vom Zeitpunkt der Richtlinie.

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