Interview: Velina Tchakarova über Geopolitische Risiken

Was ich in meiner Arbeit immer wieder sehe: Nur weil ein Unternehmen international agiert und Milliardenumsätze macht, heißt das nicht, dass Vorstand und Board diese geopolitische Analysefähigkeit bereits aufgebaut haben. Erst jetzt beginnen die ersten Unternehmen, sich diese Kompetenz anzueignen. Teils mit externer Expertise, teils durch eigene Fachkräfte. Das wird in den kommenden Jahren deutlich zunehmen.

Müssen sich heimische Betriebe endgültig von der Idee verabschieden, dass die Weltwirtschaft wieder in ruhigeres, berechenbares Fahrwasser zurückkehrt?

Für das untrainierte Auge wirkt das Gesamtbild chaotisch und sehr risikoreich. Für das trainierte Auge zeigen sich aber durchaus Verhaltensmuster, eine gewisse Ordnung in der Unordnung. Wir befinden uns in einer Übergangszeit zwischen zwei Weltordnungen. Niemand kann mit Gewissheit sagen, wohin sich das entwickelt, aber mit der richtigen Methodik lässt sich ein Vorsprung erarbeiten.

Das Entscheidende: Passivität ist die schlechteste aller Strategien und gleichzeitig die menschlich naheliegendste. Man wartet lieber ab, wie sich die Dinge entwickeln, weil schnelle, klare Entscheidungen in Übergangsphasen schwerfallen. Das Problem dabei ist, dass die meisten Unternehmen im Hier und Jetzt leben, im Taktischen und Operativen. Die strategische Ebene – dort, wo die langwierigen, aber entscheidenden Prozesse ablaufen – wird kaum etabliert. Ohne sie fehlt jedoch die Holistik der Analyse.

Wenn Sie das komplexe Weltgeschehen auf zwei oder drei Entwicklungen reduzieren müssten: Welche haben Ihrer Meinung nach den größten Einfluss auf österreichische Unternehmen?

Der Ukraine-Krieg ist aus österreichischer, geografischer Perspektive naheliegend federführend, systemisch betrachtet ist er das aber nicht. Das eigentlich wichtigste Ereignis ist die Umstrukturierung der globalen Ordnung: eine Entkopplung in nahezu allen sozioökonomischen Netzwerken, getrieben von China und den USA gleichermaßen. In welchem Tempo und Ausmaß diese Entkopplung in den einzelnen Bereichen verläuft, können wir noch nicht beantworten, aber die Richtung war schon lange vor 2022 vorgezeichnet. Die Bifurkation des globalen Systems beginnt für mich nicht 2022 und auch nicht erst mit dem amerikanisch-chinesischen Handelskrieg 2018. Die entscheidenden Weichen wurden bereits 2014/15 gestellt: durch Russlands erste Invasion der Ukraine, durch Xi Jinpings Machtkonsolidierung und Chinas zunehmenden Anspruch, eigene geoökonomische und sicherheitspolitische Strukturen zu schaffen, und durch die strategische Neuausrichtung der USA auf den Indo-Pazifik unter Obama. Seit diesem Zeitpunkt entwickeln sich die großen sozioökonomischen Netzwerke zunehmend entlang konkurrierender Machtzentren. Trump, die Pandemie und schließlich der Krieg von 2022 haben diesen Prozess lediglich beschleunigt und sichtbar gemacht, aber nicht ausgelöst.

Darauf folgt eine zweite Ebene: die geoökonomischen Auswirkungen. Wer sich von der alten Weltordnung entkoppelt, ist auch nicht mehr bereit, deren Kosten zu tragen – etwa für die Absicherung globaler Lieferketten, von der österreichische Unternehmen dreißig Jahre lang profitiert haben. Eine Blockade in der Straße von Hormus wirkt sich unmittelbar auf Rohstofflieferungen und Containerpreise aus, Drohnenangriffe der Huthis im Roten Meer auf globale Handelsrouten. Das sind keine Einzelereignisse, sondern akkumulative Veränderungen: Der Trend geht eindeutig in Richtung höherer Kosten und höherer Unsicherheit.

Die dritte Ebene sind gleich drei sich überlagernde Stellvertreterkonflikte – Ukraine, der Iran-Konflikt und die Lage rund um Taiwan im Indopazifik, die zusammen fast alle wichtigen globalen Engpässe betreffen. Hinzu kommt eine “globale Grauzone” hybrider Auseinandersetzungen unterhalb der Schwelle eines konventionellen Kriegs, in der Unternehmen selbst zunehmend zur Zielscheibe werden.

Passivität ist die schlechteste Strategie von allen. Und man tendiert automatisch dazu, weil es einfach in unserer menschlichen Natur liegt.

Österreich ist als kleine, offene Volkswirtschaft stark vom Export abhängig. Wenn sich die Welt zunehmend in Blöcke rund um die USA und China spaltet – ist die Wettbewerbsfähigkeit heimischer Betriebe dadurch gefährdet?

Ja, absolut. Zum einen wird die Exportfähigkeit durch ein “geopolitisches Premium” langfristig belastet. Zum anderen entsteht durch die Blockbildung ein neuer Kostenfaktor. Die Zugehörigkeit zu einem Block bestimmt zunehmend den Spielraum für Handel und Export. Bisher hat Europa von der Globalisierung profitiert, ohne deren Kosten in vollem Umfang zu tragen. Das ändert sich gerade grundlegend, weil Lieferketten, Rohstoffzugang und Handel zunehmend als Frage nationaler Sicherheit eingestuft werden.

Der Binnenmarkt allein reicht als Antwort nicht aus. Er ist zwar der stärkste weltweit, aber andere Wirtschaftsräume sind mittlerweile größer geworden, etwa die von China initiierte Regional Comprehensive Economic Partnership. Wäre die EU auch militärisch und in ihrer globalen Machtprojektion auf Augenhöhe mit den USA und China, hätte der Binnenmarkt ein ganz anderes Gewicht. Das ist derzeit aber nicht der Fall und das können weder Österreich noch Frankreich oder Deutschland allein kompensieren.

Wichtig ist der Mindset-Wechsel. Früher konnte man erwarten, dass alle mit einem Handel treiben wollen. Heute braucht es aktives Investment in Diversifizierung, parallel zu bestehenden Partnerschaften.

Viele Industrieunternehmen versuchen gerade, Abhängigkeiten zu reduzieren und Lieferketten umzubauen. Ist eine echte Entflechtung für kleinere Akteure überhaupt realistisch, oder stößt man da schnell an Grenzen?

Aus unternehmerischer Sicht darf man nie Absolutist sein. Auch der Erste Kalte Krieg ist irgendwann zu Ende gegangen, auch Supermächte sind zusammengebrochen. Wer die systemischen Prozesse versteht, hat einen Vorteil, aber ein Unternehmen sollte nicht von heute auf morgen etwa seine China-Beziehungen kappen. Es geht vielmehr darum, ein Bewusstsein für potenzielle Risiken zu entwickeln und gezielt nach Nischen und Alternativen zu suchen: einen zweiten oder dritten Standort aufbauen, der von den lokalen Gegebenheiten unabhängig ist und dort auch Arbeitsplätze schafft.

Wichtig ist der Mindset-Wechsel. Früher konnte man erwarten, dass alle mit einem Handel treiben wollen. Heute braucht es aktives Investment in Diversifizierung, parallel zu bestehenden Partnerschaften. Etwa ein weiteres Standbein in den USA aufzubauen. Unternehmen haben diese Chance oft früher erkannt als politische Eliten und Verwaltung.

Die EU versucht, sich zwischen den Großmächten strategisch zu behaupten, setzt aber oft auf bürokratische Regulierung. Agiert Europa geopolitisch handlungsfähig, oder wird die europäische Wirtschaft zum Kollateralschaden im Machtkampf der Supermächte?

Meine klare Einschätzung: Die EU ist kein geopolitischer Akteur. Man kann argumentieren, dass sie ein geoökonomischer Akteur ist – über Freihandelsabkommen und Erweiterungsstrategie – aber das war nur möglich, solange die EU unter dem Schutzschirm der USA einen gewissen Spielraum hatte. Dieser Spielraum wird enger. Strategische Autonomie wäre theoretisch möglich, mit erheblichen zivilisatorischen Anstrengungen bei Arbeitszeit, Reindustrialisierung und Verteidigungsfähigkeit über einen Zeitraum von acht bis zehn Jahren. Realpolitisch halte ich das aber für nicht zu erwarten.

Im Falle Österreichs gibt es eine Besonderheit: Die Neutralität war im Ersten Kalten Krieg äußerst vorteilhaft, gerade weil das Land genau an der Schnittstelle zweier politischer, wirtschaftlicher und militärischer Einflusssphären lag. Diese Rolle ist heute aber weitgehend verloren gegangen. Mit der Verlagerung des Gravitationszentrums nach Osten, in Richtung Polen, die baltischen Staaten, das Schwarze Meer, die Ukraine und Südosteuropa, verschieben sich auch die sicherheitspolitischen, infrastrukturellen und industriellen Schwerpunkte Europas. Österreich liegt damit nicht mehr an einer strategischen Schnittstelle, sondern befindet sich zunehmend in einer sicherheits- und verteidigungspolitischen Lücke, abseits der europäischen NATO-Ostflanke. Auch die wirtschaftliche Bilanz der Neutralität ändert sich dadurch. Österreich muss sich zu einem guten Teil selbst um seine Sicherheit kümmern und kann sich nicht auf die Strukturen verlassen, in denen militärische Mobilität, gemeinsamer Einkauf, Luftverteidigung, Cyberabwehr, Logistik und kritische Infrastrukturen auf europäischer Ebene der NATO zunehmend koordiniert werden. Das bedeutet, dass Neutralität nicht nur teurer als eine vollständige Bündnisintegration sein kann, sondern auch zu weniger Sicherheit führen kann.

Noch gravierender ist aber die wirtschafts- und industriepolitische Auswirkung. Die neue europäische Sicherheitsarchitektur besteht nicht nur aus Streitkräften. Sie sind auch Eisenbahnen, Straßen, Brücken, Häfen, Stromnetze, Lagerflächen, Pipelines, Rechenzentren, Cloud- und Dateninfrastrukturen, Satellitenkommunikation, Cybersicherheit und Dual-Use-Technologien. Und gerade hier, in Mittel-, Ost- und Südosteuropa, entwickeln sich neue Investitionsräume, Lieferketten und industrielle Ökosysteme. Wenn Österreich politisch und infrastrukturell nur teilweise eingebunden ist, riskiert es auch, die Beteiligung seiner eigenen Unternehmen an wichtigen Wachstums-, Innovations- und Produktionspotenzialen einzuschränken.

Welche geopolitischen Frühindikatoren sollten Geschäftsführer heute beobachten, um Risiken zu erkennen, bevor sie sich in Energiepreisen, Lieferketten oder Absatzmärkten bemerkbar machen?

Ich arbeite für diese Fragenstellungen mit einem PESTEL-ähnlichen Raster:

Die eigentliche Kunst liegt darin, tagtäglich herauszufiltern, welche Nachrichten ein starkes Signal für eine relevante Richtungsänderung sind und welche nur Lärm. Ich schätze, dass rund 90 Prozent der aktuellen Berichterstattung reiner Lärm ist. Entscheidend sind die verbleibenden zehn Prozent. Abgesehen von Kriegen, Wahlen oder Regierungskrisen sind frühe Anzeichen oft weitaus weniger dramatisch: Veränderungen bei Verteidigungsausgaben und Beschaffungsverträgen, neue Exportbeschränkungen, Handelssanktionen, Vereinbarungen über die Versorgung mit Ressourcen, öffentliche Bauprogramme, Überarbeitungen von Lagerhaltungsvorschriften, Militärübungen, steigende Frachtversicherungsraten oder die Einführung neuer Regeln für Cybersicherheit und Geschäftskontinuität.

Bei den wirtschaftlichen Indikatoren geht es vor allem um den Zugang zu kritischen Rohstoffen. Wir bewegen uns von einem Mindset der allgegenwärtigen Verfügbarkeit hin zu einer Knappheit, die geografisch bedingt ist. Bei den technologischen Indikatoren stehen Halbleiter, Künstliche Intelligenz, Cyber- und Weltraumtechnologien inmitten der Vierten Industriellen Revolution im Fokus. Wichtig ist: Man sucht nicht nach der Deutung einzelner taktischer Ereignisse, sondern nach der übergeordneten Richtung. Ein Beispiel für ein aktuell schwaches Signal wäre etwa eine angekündigte Reform in Österreich – sie könnte eine Richtungsänderung bedeuten, muss es aber nicht. Nehmen wir zum Beispiel Österreichs Überarbeitung seines Wehrpflichtsystems im Jahr 2026. Oberflächlich betrachtet betrifft dies den obligatorischen Militärdienst und die Reservekräfte. Auf strategischer Ebene beginnt Österreich jedoch, die militärische Landesverteidigung, den zivilen Notfallschutz, die Bereitschaft bei Stromausfällen, Cyberangriffe und die Sicherung kritischer Infrastrukturen als umfassende Sicherheitspriorität auf nationaler Ebene zu betrachten. Dies stellt keine vollständige Überarbeitung der österreichischen Sicherheitspolitik dar. Dennoch ist es ein klares Zeichen dafür, dass das Paradigma des “Friedensdividende” nach dem Kalten Krieg in Europa langsam an Boden verliert.

Zum Abschluss: Wenn Sie der Geschäftsführung eines Betriebs nur eine konkrete Hausaufgabe mitgeben könnten – was wäre Ihr wichtigster Rat?

Einen geopolitischen Strategen oder eine Strategin im Team zu haben. Entscheidungsträger, ob im Unternehmen oder im Staat, leiden häufig unter demselben Phänomen: Overconfidence. Man extrapoliert aus alter Erfahrung und tendiert zu Entscheidungen, die man schon einmal getroffen hat. Selbst wenn sie nicht funktioniert haben, weil die Unsicherheit einer neuen Entscheidung mehr Angst macht.

Der Mehrwert einer geopolitischen Perspektive liegt genau darin, mit dieser Unsicherheit systematisch zu arbeiten. Die Faktoren mit besonders hoher Ungewissheit und besonders hoher Auswirkung herauszufiltern, die sogenannten „High Uncertainty/High Impact Unknowns“, und daraus konkrete Szenarien und einen Strategiemix zu entwickeln. Diese Kompetenz kann ein Unternehmen intern aufbauen oder sich extern dazuholen. Entscheidend ist der erste Schritt: weg von der Passivität, hin zu aktiver strategischer Entscheidungsfindung.

Fazit: Geopolitik ist kein Randthema mehr, sondern Managementaufgabe

Das Interview zeigt: Der Ukraine-Krieg ist nur die sichtbarste Ausprägung einer viel größeren, längst laufenden Umstrukturierung der globalen Ordnung. Für österreichische Unternehmen bedeutet das weniger ein einzelnes Risiko als eine grundlegend neue Betrachtungsweise. Weg vom Krisenmanagement im Akutfall, hin zu kontinuierlicher strategischer Vorausschau. Wer Frühindikatoren systematisch beobachtet, Lieferketten schrittweise diversifiziert und geopolitische Kompetenz fest im Unternehmen verankert, ist im Ernstfall nicht überrascht, sondern vorbereitet.

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