Führung unter Dauerdruck: 5 HR-Trends aus der Praxis
Veränderung ist für Führungskräfte kein Ausnahmezustand mehr, sondern Alltag. Genau das belegt die Leadership Studie 2026 der Haufe Akademie, für die 220 Führungskräfte aus Unternehmen mit Sitz in Deutschland befragt wurden. Für HR-Verantwortliche liefert die Studie mehr als eine Bestandsaufnahme: Sie zeigt konkrete HR-Trends, aus denen sich Prioritäten für Personalentwicklung, Führungskräftetraining und Weiterbildungsangebote ableiten lassen.
Führung im Dauerwandel wird zur strukturellen Herausforderung
Laut der Leadership Studie 2026 der Haufe Akademie nehmen 84,1 Prozent der befragten Führungskräfte eine hohe Veränderungsdynamik in ihrem Unternehmen wahr, 14,1 Prozent davon stufen sie sogar als sehr hoch ein. Als größte Herausforderung nennen die Teilnehmenden den Umgang mit Fachkräftemangel (40,9 %), die Motivation von Mitarbeitenden im Wandel (40 %) sowie digitale und technologische Veränderungen (37,7 %).
Für HR-Abteilungen bedeutet das: Change-Kompetenz ist keine Zusatzqualifikation mehr, sondern eine Kernanforderung an jede Führungsrolle. Fortbildungen im Bereich Change-Management, Transformationsbegleitung und Führung in volatilen Umfeldern gehören damit zu den Formaten, die weiter an Bedeutung gewinnen werden.
Belastung wird individuell kompensiert, nicht strukturell aufgefangen
Rund neun von zehn Führungskräften beschreiben ihre aktuelle Arbeitsbelastung als eher hoch, hoch oder sehr hoch. Besonders auffällig ist die Art, wie mit dieser Belastung umgegangen wird: 58,6 Prozent priorisieren und delegieren Aufgaben, 55 Prozent suchen Ausgleich im Sport, 51,4 Prozent setzen auf bewusste Pausen. Nur 24,5 Prozent sprechen Überlastung aktiv gegenüber Vorgesetzten oder im Team an.
Diese Zahlen weisen auf eine Lücke zwischen individueller Kompensation und struktureller Entlastung hin. Für HR-Verantwortliche ergibt sich daraus ein klarer Handlungsauftrag: Formate zu Selbstmanagement, Resilienz und offener Feedbackkultur sollten nicht als reine Wellness-Maßnahme verstanden werden, sondern als Ergänzung zu organisatorischen Entlastungsmechanismen wie klaren Priorisierungsregeln und geschützten Zeitfenstern.
Lernen findet statt, aber zwischen Meetings und Mails
Ein differenziertes Bild zeigt sich beim Thema Weiterbildung. Führungskräfte investieren im Durchschnitt 8,5 Stunden pro Monat in Weiterbildung, 46,8 Prozent empfinden diese Zeit als ausreichend. Gleichzeitig nennen 60 Prozent aller Befragten Zeitmangel als größte Lernbarriere. Gemeint ist dabei selten fehlende Zeit an sich, sondern die fehlende Verankerung von Lernzeit im Kalender.
Für die Personalentwicklung folgt daraus ein zentraler Trend: Weiterbildung wirkt dann, wenn sie direkt mit realen Führungsaufgaben verknüpft ist, statt zusätzlich zum Tagesgeschäft organisiert zu werden. Kurzformate, situatives Lernen und Trainings, die unmittelbar im Führungsalltag anwendbar sind, gewinnen damit an Bedeutung gegenüber klassischen, zeitintensiven Weiterbildungsprogrammen.
Dem Druck standhalten
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Widerstandskraft stärken
Führen bei kontinuierlicher Veränderung & disruptiven Technologien
Ethisch führen – klar kommunizieren
Den inneren Kompass finden: Strategien zur Selbststeuerung & Selbstregulation
Selbstbewusstsein trifft auf Selbsteinschätzung
Führungskräfte schätzen ihre eigenen Kompetenzen überwiegend positiv ein. In zentralen Kompetenzfeldern sehen sich jeweils rund zwei Drittel der Befragten im oberen Bereich, auch bei Kompetenzen im Umgang mit Künstlicher Intelligenz und datengestützten Technologien: 65,9 Prozent verorten sich hier im oberen Bereich.
Dieses Selbstvertrauen ist grundsätzlich gut, birgt aber ein Risiko, denn ein hohes Maß an Selbstsicherheit führt dazu, dass der eigene Lernbedarf unterschätzt wird. Für HR-Verantwortliche ergibt sich daraus ein Argument für strukturiertes Feedback: 360-Grad-Verfahren, kollegiale Fallberatung und Coaching-Formate wirken diesem Effekt gezielt entgegen, indem sie Selbsteinschätzung mit externer Perspektive abgleichen.
Unternehmenskultur entscheidet über die Wirksamkeit von Führung
Führungskräfte erleben ihre Organisation überwiegend als zielorientiert (59,1 %) und kooperativ (42,7 %). Deutlich seltener wird die eigene Organisation als lernorientiert (20,5 %) oder agil (17,7 %) beschrieben. Diese Diskrepanz zeigt, dass viele Unternehmenskulturen stärker auf kurzfristige Ergebnisse als auf Lernen und Reflexion ausgerichtet sind.
Für HR-Abteilungen liegt hier ein strategischer Hebel: Führungskräfteentwicklung entfaltet nur dann volle Wirkung, wenn sie durch eine lernfreundliche Kultur flankiert wird. Programme zu agiler Führung, Feedbackkultur und Change-Kompetenz sollten deshalb nicht isoliert für einzelne Führungskräfte gedacht werden, sondern als Teil eines kulturellen Entwicklungsprozesses.
Fazit: Führung funktioniert, die Rahmenbedingungen müssen mitziehen
Die Leadership Studie 2026 zeigt keine überforderte Führungsgeneration. Sie zeigt Führungskräfte, die unter dauerhaftem Druck handlungsfähig bleiben, überwiegend durch individuelle Kompensation. Für HR-Verantwortliche liegt der Auftrag darin, diese Eigenleistung durch strukturelle Angebote zu ergänzen: durch Weiterbildung, die im Alltag wirkt, durch Feedbackformate, die blinde Flecken sichtbar machen, und durch eine Kultur, die Lernen genauso ernst nimmt wie Zielerreichung.
Zusammenfassend lassen sich somit aus diesen fünf HR-Trends folgende Ausbildungsschwerpunkte ableiten:
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Change-Management und Transformationskompetenz
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Resilienz und Selbstmanagement für Führungskräfte
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Feedback- und Coaching-Formate
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Lernintegration im Arbeitsalltag
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Kultur- und Organisationsentwicklung