Frühwarnzeichen ernst nehmen – HR-Fehlinvestitionen vermeiden

Frau Kerbler-Pillhofer, wie gelingt der Spagat zwischen Effizienz und Mitarbeiterzentrierung in der Führung?

Führungskräfte stehen heute vor der Herausforderung, operative Effizienz mit echter Mitarbeiterorientierung zu verbinden. Das gelingt, wenn Ziele klar kommuniziert, Prozesse schlank gehalten und gleichzeitig die Bedürfnisse der Mitarbeitenden ernst genommen werden. Wer Partizipation fördert, Vertrauen aufbaut und individuelle Stärken gezielt einsetzt, schafft ein Umfeld, in dem Motivation und Leistung gleichermaßen wachsen können.

Worauf sollten Unternehmen heute besonders achten, um Risiken in der Personalführung frühzeitig zu erkennen und zu vermeiden?

Frühwarnzeichen wie steigende Fluktuation, innere Kündigung oder erhöhte Krankenstände sollten ernst genommen werden. Regelmäßige Feedbackgespräche, Stimmungsbarometer und eine vertrauensvolle Gesprächskultur helfen, Probleme frühzeitig sichtbar zu machen. Führungskräfte brauchen die Kompetenz und den Mut, nicht nur auf KPIs, sondern auch auf ihre Mitarbeitenden zu achten.

Führungskräfte brauchen die Kompetenz und den Mut, nicht nur auf KPIs, sondern auch auf ihre Mitarbeitenden zu achten.

Was macht aus Ihrer Sicht ein wirtschaftlich denkendes HR-Team aus?

Ein wirtschaftlich denkendes HR-Team versteht sich nicht nur als Dienstleister, sondern als strategischer Partner – ganz im Sinne von Dave Ulrich. Es kennt die Bedürfnisse der Kunden, agiert datenbasiert, denkt in Wirkungszusammenhängen und hat den Mut, Ressourcen gezielt dort einzusetzen, wo sie den größten Hebel für Wertschöpfung und Unternehmenskultur entfalten. Es kennt die Sprache des Business – ohne dabei den Menschen aus dem Blick zu verlieren.

Welche Risiken wirtschaftlicher Art lassen sich durch vorausschauendes HR-Management reduzieren?

Fehlbesetzungen, hohe Fluktuationskosten, ineffektive Weiterbildungen oder unklare Nachfolgeplanungen verursachen immense wirtschaftliche Schäden. Wer vorausschauend plant, relevante Trends erkennt und Szenarien durchdenkt, kann solche Risiken minimieren. Ein vorausschauendes HR erkennt auch, wann Nicht-Handeln teurer ist als Investition.

Wie kann Personalentwicklung konkret zur Effizienzsteigerung im Unternehmen beitragen?

Gezielte PE-Maßnahmen erhöhen die Handlungssicherheit, Eigenverantwortung und Problemlösungskompetenz der Mitarbeitenden. Wenn Menschen wissen, was sie tun – und vor allem: warum –, handeln sie proaktiver und effizienter. Gut entwickelte Mitarbeitende treffen bessere Entscheidungen, vermeiden Fehler und tragen aktiv zur Optimierung von Prozessen bei.

Welche Entwicklungsmaßnahmen halten Sie heute für unverzichtbar?

Neben Fach- und Führungstrainings gewinnen Themen wie Selbstführung, Kommunikationskompetenz, psychische Gesundheit und interkulturelle Sensibilität an Bedeutung. Auch Lernformate, die Reflexion, Vernetzung und Transferorientierung ermöglichen, sind entscheidend – gerade in dynamischen und hybriden Arbeitswelten.

Was sind Ihrer Erfahrung nach typische „Fehlinvestitionen“ in der Personalentwicklung?

Maßnahmen ohne klare Zieldefinition, ohne Einbindung der Führungskräfte oder ohne Transferbegleitung bleiben oft wirkungslos. Ebenso problematisch sind „Gießkannenprogramme“, die an den tatsächlichen Herausforderungen vorbeigehen. Nachhaltige Entwicklung braucht Relevanz, Resonanz und Rückhalt im Arbeitsalltag.

Wie können Unternehmen mit knappem Budget dennoch wirksame PE-Maßnahmen realisieren?

Wirksamkeit entsteht nicht nur durch große Budgets, sondern durch kluge Priorisierung. Peer-Learning, interne Lernpartnerschaften, praxisnahe Micro-Trainings oder hybride Coaching-Formate sind oft kostengünstig, aber hoch wirksam. Entscheidend ist, Entwicklung als integralen Bestandteil der Arbeit zu verstehen – nicht als Add-on.

Wie können Unternehmen sicherstellen, dass Karrierechancen transparent und fair vergeben werden?

Transparenz entsteht durch klar definierte Kriterien, nachvollziehbare Prozesse und eine offene Kommunikation über Entwicklungsmöglichkeiten. Wenn Mitarbeitende verstehen, was von ihnen erwartet wird und wie sie sich entwickeln können, steigt nicht nur die Fairnesswahrnehmung, sondern auch die Eigeninitiative.

Talentförderung ist kein exklusives Privileg.

Wie kann man Talente frühzeitig erkennen und gezielt fördern, ohne andere Mitarbeitende zu demotivieren?

Talentförderung kann heutzutage kein exklusives Privileg mehr sein. Vielmehr sollte sie Teil einer inklusiven Entwicklungskultur sein, die Potenziale auf allen Ebenen sichtbar macht. Entscheidend ist, individuelle Stärken wertzuschätzen, Entwicklung als dynamisch zu begreifen und gezielte Förderung mit Wertschätzung für das gesamte Team zu verbinden.

Welche Risiken sehen Sie in klassischen, starren Karrierepfaden – und was sind mögliche Alternativen?

Starre Pfade passen oft nicht mehr zur heutigen Arbeitsrealität. Sie fördern Homogenität und limitieren Potenzialentfaltung. Alternativen sind individuelle Entwicklungswege, laterale Karriereschritte oder projektbezogene Rollenwechsel. Entscheidend ist, dass Entwicklung nicht an Hierarchie gekoppelt ist, sondern an Kompetenzen, Potentiale und Interessen.