Schwierige Gespräche führen: Experteninterview mit Dr. Conrad Pramböck

Ich nehme an, nur wenige Profis schaffen es, die 3-B-Technik aus dem Ärmel zu schütteln. Was ist hier Ihr Rat?

So ist es. Sich das im Gespräch spontan einfallen zu lassen, ist extrem schwer, das schaffen höchstens absolute Medienprofis oder top geschulte Politiker*innen und Anwält*innen. Deswegen gilt: Vorbereitung ist die halbe Miete. Vor jedem Vortrag oder schwierigen Gespräch überlege ich mir die zentralen Botschaften, die passende Begründung und mindestens eine belastbare Zahl dazu. Wer im Interview live nur eine „politische Leier“ herunterbetet, ohne Begründung und Beweis, wird schnell entlarvt. Wer dagegen Statement, Begründung und Beleg liefert, ist deutlich überzeugender.

Bei schwierigen Gesprächen werden oft auch Emotionen sichtbar. Wie geht man als Führungskraft mit Gesprächspartner*innen um, die laut werden oder, das andere Extrem, sich komplett zurückziehen?

Als Führungskraft bewege ich mich immer im sachlichen Bereich, unabhängig davon, was mein Gegenüber gerade tut. Ich hatte als junger Berater einen Kunden, der mich vor meiner Kollegin unflätig beschimpfte und mir danach eine Dreiviertelstunde lang die kalte Schulter zeigte. Ich habe innerlich geschwitzt, mir aber nichts anmerken lassen. Am Ende entschuldigte er sich sogar und beauftragte uns mit einer aufwendigen Analyse. Hätte ich damals emotional reagiert, wäre dieser Auftrag nie zustande gekommen.

Mein zentraler Rat: es braucht Stimmigkeit. Das heißt nicht, dass ich keine Emotionen zeigen darf – im Gegenteil. Aber jede Emotion, die ich zeige, zeige ich bewusst, weil sie zur Situation passt. Bei einem Kündigungsgespräch beginne ich nicht mit Small Talk und guter Laune, sondern gehe direkt und sachlich vor. Bei einem großen Team-Erfolg darf ich mich hingegen sichtbar und emotional freuen. Entscheidend ist: Ich wähle die Emotion bewusst und die Emotion überwältigt mich nicht.

Wie schafft man diese Kontrolle in der Praxis?

Hier hilft ein Zitat von Viktor Frankl: „Zwischen Reiz und Reaktion liegt der Raum der Freiheit.“ Wenn mir jemand etwas ins Gesicht sagt, ist das der Reiz. Wenn ich sofort explodiere, hat mein Gegenüber die Kontrolle über mich. Ähnlich wie bei einem Kind, das auf einen Knopf drückt und merkt, dass ich immer höher springe. Stattdessen sollte ich mir diesen Raum bewusst nehmen: einen Schluck Wasser trinken, tief durchatmen, die Schultern fallen lassen. Das funktioniert übrigens hervorragend auch in Videokonferenzen: Eine kurze Pause zum Trinken wirkt souverän, nicht wie ein technischer Aussetzer. In diesem Moment entscheide ich bewusst: Möchte ich jetzt wütend, empathisch oder neutral reagieren? Genau diese Wahlfreiheit macht den Unterschied zwischen professionellem und impulsivem Verhalten.

Und wie geht man mit Gesprächspartner*innen um, die sich komplett aus dem Gespräch zurückziehen und verstummen?

Eine bewährte Technik ist das sogenannte Labeling: Ich benenne die Emotion, die ich beim Gegenüber wahrnehme, ganz direkt. Etwa: „Sie sind ja ganz zurückgezogen“ oder „Das scheint Sie ja gar nicht mehr zu interessieren.“ Das funktioniert übrigens in beide Richtungen, auch bei aufgebrachten Personen: „Sie sind ja ganz aufgeregt“ oder „Sie sind ja komplett von den Socken.“

Aus dem Beschwerdemanagement im Callcenter kenne ich das gut: Wenn jemand emotional völlig „an der Decke klebt“, kann ich auf der Sachebene keine Lösung anbieten, das wird schlicht nicht gehört. Erst wenn ich die Person emotional abhole: „Ganz ehrlich, an Ihrer Stelle wäre ich genauso verärgert“, öffnet sich wieder der Raum für eine sachliche Lösung wie „Haben Sie das Gerät schon einmal aus- und wieder eingeschaltet?“ Ohne dieses Abholen wirkt derselbe Ratschlag herablassend und führt zu Frustration statt zu einer Lösung.

Viele Führungskräfte neigen dazu, sich in Erklärungen zu verlieren. Ich würde grundsätzlich keine ausführliche Begründung geben, das ist in Österreich rechtlich nicht notwendig.

Ein weiteres Thema Ihrer Seminare ist Verhandlungsführung nach dem Prinzip „Interessen statt Positionen“. Was bedeutet das konkret?

Der klassische Fehler in Verhandlungen ist, sich auf Positionen zu versteifen. Meine Position: „Ich möchte 10 Prozent mehr Gehalt.“ Die Position des Gegenübers: „Das Gehalt bleibt gleich.“ Der übliche Reflex ist dann, sich „in der Mitte zu treffen“ – aber warum eigentlich? Wenn meine Partnerin nach Sizilien möchte und ich einen Städtetrip nach Hamburg will, bringt uns die Mitte nach Wiener Neustadt. Das will niemand. Der bessere Weg ist, hinter die Position zu schauen und nach den Interessen zu fragen. Interessen sind der Raum rund um eine Position.

Das klassische Beispiel: Zwei Schwestern streiten um eine Orange. Die eine will die ganze Orange, die andere auch. Die Mutter fragt nach, wofür sie die Orange jeweils brauchen: Die eine will einen Kuchen backen und braucht nur die Schale, die andere will Saft pressen und braucht nur das Fruchtfleisch. Beide bekommen, was sie wirklich brauchen und beide sind zu 100 Prozent zufrieden. Genau darum geht es: die eigene „geistige Landkarte“ zu erweitern, um eine sogenannte ZOPA (Zone of Possible Agreement) zu finden – einen Verhandlungsraum, in dem beide Seiten gewinnen können, statt nur einen faulen Kompromiss zu erzielen.

Zum Abschluss ein besonders sensibles Thema: Wie führt man ein Kündigungsgespräch, das gleichzeitig rechtssicher, wertschätzend und sachlich sein soll?

Die Praxiserfahrung zeigt: Weniger ist mehr. Viele Führungskräfte neigen dazu, sich in Erklärungen zu verlieren, gerade weil die Situation für alle Beteiligten enorm unangenehm ist. Ich würde grundsätzlich keine ausführliche Begründung geben, das ist in Österreich rechtlich nicht notwendig. Jede zusätzliche Begründung kann später angreifbar werden, ähnlich wie im amerikanischen Film: „Alles, was Sie sagen, kann gegen Sie verwendet werden.“ Mein Rat: Das Gespräch vorher mit Personalmanagement und gegebenenfalls der Rechtsabteilung genau abstimmen: Was sage ich, was sage ich bewusst nicht. Im Gespräch selbst bleibe ich kurz, klar und auf der Sachebene: Wie viele Urlaubstage stehen noch aus, wie geht es organisatorisch weiter. Und ganz wichtig: Ich gebe der betroffenen Person Raum, das Gesagte sacken zu lassen. Eine Kündigung ist ein Schlag in die Magengrube. Es geht nicht darum, kalt zu wirken, sondern darum, sich als Führungskraft nicht in emotional aufgeladene Erklärungen zu verstricken, aus denen später Ansprüche oder Konflikte entstehen können.

Fazit: Vorbereitung als roter Faden durch alle schwierigen Gespräche

Ob Argumentation, emotional aufgeladene Situationen, Verhandlungen oder Kündigungsgespräche, ein Prinzip zieht sich durch das gesamte Interview: Vorbereitung ist die halbe Miete. Wer sich vorab überlegt, welche Begründung und welchen Beweis er einsetzt, welche Emotionen zur Situation passen, welche Interessen hinter einer Position stehen und was im Ernstfall gesagt, oder eben bewusst nicht gesagt, wird, geht deutlich souveräner aus schwierigen Gesprächen hervor.

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