Diversity & Inclusion: Strategien für eine vielfältige Unternehmenskultur

Welche Bedeutung hat Diversity & Inclusion aktuell in Unternehmen?

Eine große – und aus meiner Sicht vor allem eine strategische. Die meisten Unternehmen spüren selbst, dass wir gerade mit sehr vielen Herausforderungen am Arbeitsmarkt konfrontiert sind: Generationenwechsel, Fachkräftemangel, Klimakrise, Lieferketten-Schwierigkeiten. Bei all diesen Problemen kann uns Diversity & Inclusion helfen, das besser zu bewältigen. Nach innen trägt die Förderung von Chancengerechtigkeit und Zugehörigkeit dazu bei, die Unternehmenskultur zu verbessern und und eine Organisation zu schaffen, in der alle ihr bestes Potential abrufen können, und nach außen hin stärkt sie das Employer Branding und macht Arbeitgeber für Stellensuchende zusätzlich attraktiv.

In den USA wurden unter Donald Trump zuletzt DEI-Programme zurückgefahren oder eingestellt. Merken Sie, dass dieses Handeln auch Unternehmen in Europa beeinflusst?

Zum Glück nicht. Wobei es Unternehmen, die international tätig sind, mit Sicherheit beeinflussen wird. Aber nicht dahingehend, dass sie jetzt ihre Diversity-Initiativen einstellen oder sich ganz davon abwenden. Sondern die Unternehmen machen sich Gedanken, wie sie das Thema gegenwärtig und auch in Zukunft behandeln wollen. Das ist jedoch im Zusammenhang mit der momentanen wirtschaftlichen Situation zu sehen. Gerade in krisenbehafteten Zeiten merkt man, dass in Weiterbildungen – etwa in Programme zur  Sensibilisierung und Bewusstseinsbildung für Diversität und Inklusion – zurückhaltender investiert wird.

Warum sollte man gerade jetzt an der Inklusion am Arbeitsplatz dranbleiben?

Die schon erwähnten Herausforderungen am Arbeitsmarkt gehen ja nicht weg, nur weil Donald Trump sagt, Diversity sei woke. Der Generationenwechsel lässt sich nicht wegdiskutieren, genauso wenig wie der Fachkräftemangel. Erfreulicherweise sehen viele Unternehmen in der Beschäftigung mit Diversity & Inclusion einen vielversprechenden Ansatzpunkt, um dem entgegenzutreten. Man sollte also dranbleiben, weil es ganz einfach hilft, mit aktuellen Herausforderungen besser umzugehen.

Welche Maßnahmen haben sich als wirksam erwiesen, um Inklusion am Arbeitsplatz gezielt zu fördern?

Auf der einen Seite sind bewusstseinsbildende Maßnahmen sehr wirksam. Das heißt, vor allen Dingen Führungskräfte dafür zu sensibilisieren, was es bedeutet, ein vielfältiges Team zu führen. Je mehr Vielfalt in einem Team steckt, umso mehr Fingerspitzengefühl erfordert es, um die unterschiedlichen Perspektiven, Stärken, aber auch Schwächen der Mitarbeitenden richtig zu verstehen, einzuschätzen und so zu führen, dass sich jede*r mit seinen besten Eigenschaften einbringen kann. In einem sehr unterschiedlichen Team treten aber auch Konfliktsituationen oder Missverständnisse auf – darauf sollten sich Führungskräfte entsprechend einstellen. Führungskräfte sind im Unternehmen als Multiplikator*innen in einer sehr wichtigen Funktion.

Auf der anderen Seite ist es aber auch wichtig, sich die Prozesse anzuschauen. Ob alle damit arbeiten können, gleichermaßen mitgenommen werden und dieselben Chancen und Möglichkeiten vorfinden im Unternehmen.

Das geht dann wohl in Richtung Gleichbehandlung am Arbeitsplatz?

Nur ein Beispiel: Das Thema Vereinbarkeit von Beruf und Familie beschäftigt uns auch im Diversity-Management seit Jahrzehnten. Wenn ein Unternehmen feststellt, dass deutlich mehr Frauen in Teilzeit arbeiten und zugleich seltener Führungspositionen besetzen als Männer, stellt sich die Frage: Liegt das allein an individuellen Entscheidungen – oder begünstigen unsere Kriterien zur Identifikation von Führungspotenzial und unser Führungsverständnis vor allem männliche Karrieren? Rein strukturell haben Frauen, deren Karriereverläufe durch Mutterschutz und Karenzzeiten viel häufiger unterbrochen sind, das Nachsehen. Als Unternehmen kann ich bei Leistungsbeurteilungen und Beförderungsprozessen jedoch prüfen, ob ich alle Mitarbeitenden fair behandle und keine subtilen Ungleichheiten in der Beurteilung zu finden sind. Gegebenenfalls muss ich das strukturell neu gewichten. Damit ich keine Ungerechtigkeiten in meinen Prozessen und Systemen habe. Gleichbehandlung hat in den letzten Jahrzehnten eine enorme Aufwertung erfahren. Einhergehend damit haben sich auch die rechtlichen Grundlagen verbessert.

Welche rechtlichen Grundlagen der Gleichbehandlung am Arbeitsplatz sollten Unternehmen unbedingt kennen?

Der Minimum-Standard ist, dass wir uns an die Rechtslage in Österreich halten. Wenn aber ein Unternehmen den Anspruch hat, für Gleichbehandlung zu stehen und diese auch als Teil seiner Reputation zu leben, muss es sich gerade bei der Gleichstellung der Geschlechter mit der Frage befassen, wie die Vereinbarkeit von Beruf und Familie gefördert werden kann. Große Unternehmen haben hier zum Beispiel die Möglichkeit, Betriebskindergärten oder andere Betreuungsangebote anzubieten.

Ein weiteres Thema ist die Flexibilisierung von Arbeitszeiten und Anwesenheitspflichten, wovon insbesondere Personen mit Vereinbarkeitsthemen, sei es wegen Kinderbetreuung oder sonstige Care-Arbeit, profitieren. Auch Modelle wie geteilte Führung oder Jobsharing sind Initiativen, mit denen man sich befassen kann.

Sinnvoll sind auch Mentoring- oder Peer-to-Peer-Mentoring-Programme. Dabei unterstützen und beraten sich Führungskräfte gegenseitig bei der Förderung junger Talente. Das hilft, Ungleichbehandlungen aufgrund von Geschlecht oder anderen Merkmalen zu vermeiden, weil man sich gegenseitig Feedback gibt und Verantwortung übernimmt. Führungskräfte werden so angeregt, ihr eigenes Verhalten zu reflektieren und weiterzuentwickeln.

Wie können Diversity-Strategien in Unternehmensrichtlinien verankert werden, um eine verlässliche Wirkung zu entfalten und letztlich Teil der Unternehmenskultur werden?

Es ist wichtig, diese Werte festzuhalten und publik zu machen. Daran kann gemessen werden, ob ich Diversity-Washing betreibe oder diese Werte tatsächlich lebe. Am besten man verankert die Diversitätsstrategie und Maßnahmen zur Förderung einer inklusiven Organisations- oder Unternehmenskultur in der Geschäftsstrategie. Das bietet sich in der Regel an, da die mit Diversität verbundenen Werte, wie Respekt oder Wertschätzung, meist an die übergeordneten Unternehmenswerte anknüpfen. Auf diese Weise lässt sich ein Streamlining der verschiedenen Strategien erreichen, sodass die Mitarbeitenden verstehen, woher die mit Diversität verbundenen Werte kommen.

Zweitens ergibt es Sinn, die Diversitätsstrategie eng mit der Personal- und Nachhaltigkeitsstrategie zu verbinden. Die Personalstrategie ist besonders relevant, da viele Diversitätsmaßnahmen in den Bereich Personalentwicklung fallen. So kann man beispielsweise bestehende Weiterbildungsprogramme für Führungskräfte und Mitarbeitende um Themen wie inklusive Führung und Sensibilisierung für Diversität erweitern. Ich kann mein Verhalten leichter an die Erwartungen meines Arbeitgebers anpassen, wenn ich verstehe, wie ein Modul zu Diversität und Inklusion in ein größeres Kompetenzmodell für Führungskräfte eingebettet ist. Auch die Nachhaltigkeitsstrategie ist relevant, da Nachhaltigkeit auf den drei Säulen ökologisch, sozial und wirtschaftlich beruht – und gerade im Bereich der sozialen Nachhaltigkeit bestehen zahlreiche Anknüpfungspunkte zu Diversität und Inklusion.

Wie lassen sich die Effekte von Diversitäts-Maßnahmen messen? Mit welchen Kennzahlen kann man Skeptiker*innen überzeugen?

Zahlen, Daten, Fakten sind natürlich hilfreich – gerade bei Unternehmenskultur ist das aber schwierig bis nicht zu messen, da Aspekte wie zum Beispiel das Wohlbefinden und damit verbunden Fehlzeiten, Austritte oder langjähriger Verbleib in einer Organisation in der Regel von mehreren Faktoren abhängen. Wenn wir qualitative Daten erheben, können wir Korrelationen erkennen. Sinnvoll ist es, die Wirkung von Diversitätsmaßnahmen über Mitarbeitenden-Umfragen zu erfassen. Dabei lassen sich Parameter wie erlebte Inklusivität, Wertschätzung, psychologische Sicherheit, Vertrauen in den Arbeitgeber oder die Möglichkeit, authentisch am Arbeitsplatz sein zu können, wiederum gut messen. Man kann das gut über einen Fragebogen erfassen, den die Mitarbeitenden ausfüllen. Wenn man die Umfrage regelmäßig, zum Beispiel alle zwei bis drei Jahre, wiederholt, lässt sich zudem verfolgen, ob sich die Werte verbessern. Wichtige Kennzahlen hängen natürlich von der Branche ab. Auf der quantitativen Seite lässt sich etwa messen, wie Diversität auf Führungsebene umgesetzt ist – dazu gehören nicht nur der Frauenanteil, sondern auch Altersverteilung, Nationalitäten und idealerweise auch Menschen mit Behinderungen. Außerdem ist zum Beispiel der Gender Pay Gap eine relevante quantitative Kennzahl. Solche Werte lassen sich erheben und international vergleichen, was auch für das Employer Branding relevant ist. Zudem zeigt sich, dass Vielfalt auf Führungsebene tendenziell positiv auf den Unternehmenserfolg wirkt.

Anfang 2025 veröffentlichte die ÖNB eine Studie, die erstmals kausal nachweist, dass Frauen in Führungspositionen zu einem besseren finanziellen Abschneiden führen. Damit gibt es endlich evidenzbasierte Fortschritte: Es handelt sich nicht nur um eine Korrelation, sondern um einen kausalen Zusammenhang.

Erfordert Diversity & Inclusion in der Personalarbeit ständiges Tun, oder wird es mit der richtigen Implementierung zum Selbstläufer?

Ziel ist es, Unternehmen zu befähigen, ihre Diversitätsstrategie selbstständig weiterzuentwickeln, zu verbessern und an zukünftige Herausforderungen anzupassen, ohne auf externe Expertise zurückgreifen zu müssen. Eine Diversitätsstrategie wird dabei typischerweise für einen Zeitraum von etwa fünf Jahren entwickelt, ähnlich wie Geschäftsstrategien.

Bei Schulungs- und Sensibilisierungsprogrammen ist das anders: Sensibilisierung ist nie abgeschlossen. Obwohl ich mich seit sehr vielen Jahren tagtäglich mit Diversität und Inklusion auseinandersetze, lerne ich immer noch dazu, wie ich mein eigenes Verhalten verbessern und inklusiver agieren kann. Schulungsmaßnahmen sollten daher kontinuierlich angeboten werden.

Lassen Sie uns abschließend noch über Künstliche Intelligenz sprechen. In welchem Maß spielt diese in Ihrer Arbeit oder generell bei Diversität und Inklusion eine Rolle?

KI ist in zwei Bereichen von Bedeutung. Zum einen, weil sie das Potenzial hat, bestehende Vorteile zu verstärken. Gerade bei Large Language Models wird die jeweils höchste Wahrscheinlichkeit ermittelt, wodurch man unweigerlich bei Stereotypen landet. Wir haben das mehrfach ausprobiert und ChatGPT gebeten, das Bild einer oder eines CEOs eines deutschsprachigen, börsennotierten Konzerns zu erstellen. In allen Fällen wurden Bilder weißer Männer im Alter von etwa Ende 40 bis Anfang 50 erzeugt, die sich stark ähneln.

KI lässt sich aber auch positiv und produktiv einsetzen. Zur Zeit entwickeln wir Trainings, die am Laptop durchgeführt werden können und bei denen man mit einem Avatar interagiert. Dabei lassen sich etwa schwierige Gesprächs- oder Konfliktsituationen sowie Mikroaggressionen – also Formen verbaler Diskriminierung – durchspielen. So kann man überprüfen, wie man in solchen Situationen reagiert, ob die Reaktion angemessen ist und wie sich die eigene Kommunikation verbessern lässt. In diesem Bereich ist KI für uns ein sehr gutes Werkzeug, um Sensibilisierung auf ein neues Niveau zu heben. Im Vergleich zu Rollenspielen mit Menschen kostet es weniger Überwindung und man findet relativ schnell rein.