Schicht und Gleitzeit

 
Mag. 
Peter Baumgartner

Bei einschlägigen Befragungen äußern Beschäftigte mit überwiegender Mehrheit (weit über 80 %) den Wunsch, ihre persönliche Arbeitszeit kurzfristig beeinflussen zu dürfen. 59 % aller Schichtarbeitenden wollen ihre Schichtarbeit mit Gleitzeit verbinden, für ca. 25 % ist das sogar schon Realität.

Bis vor wenigen Jahren galten Gleitzeit und Schichtarbeit für Arbeitszeitexperten und Juristen als zwei diametrale Pole auf der Skala der Beeinflussbarkeit der individuellen Arbeitszeit. Schicht galt als das klassische Arbeitszeitmodell der Produktion, während Gleitzeit weitestgehend den Verwaltungsabteilungen vorbehalten blieb. Doch in den letzten Jahren entwickelten immer mehr Unternehmen Modelle, die versuchen, die Vorteile von beidem zu verbinden – klare Einteilung und damit gut berechenbare Personalverfügbarkeiten einerseits, andererseits mit individuellen Perspektiven im Detail für die Beschäftigten.

Hauptmotive dafür sind zum einen Bemühungen, auch über die Arbeitszeitmodelle etwas attraktiver am Arbeitsmarkt zu werden (was besonders in kritischen Mangelsegmenten für bestimmte Qualifikationen, wie z. B. Facharbeiter, Pflegepersonal oder IT-Experten, immer wichtiger wird), und zum anderen Ansätze, prozessbedingte Variationen in der Arbeitsauslastung unkompliziert und kurzfristig ausgleichen zu können.

Doch in den letzten Jahren entwickelten immer mehr Unternehmen Modelle, die versuchen, die Vorteile von beidem zu verbinden – klare Einteilung und damit gut berechenbare Personalverfügbarkeiten einerseits, andererseits mit individuellen Perspektiven im Detail für die Beschäftigten.

Wie kann das nun gehen? Was ist zu beachten? Und wie kann man sicherstellen, dass man sein Modell auch rechtlich gut ausgestaltet hat?

Aus der Praxis erfolgreicher Modelle lassen sich ein paar bewährte Ansätze ableiten. Entscheidend ist zumeist, dass man von Beginn an eine gemeinsame Zielsetzung von Unternehmen und Beschäftigten bzw. Betriebsrat vor Augen hat. Darauf aufsetzend hat sich häufig ein dreistufiger Klärungsprozess als erfolgskritisch herausgestellt.

  1. Welche konkreten operationellen Anforderungen sind im jeweiligen Arbeitsprozess zu erfüllen und erlauben es, dass die Mitarbeitenden Beginn und Ende ihrer persönlichen Arbeitszeit bestimmen können (so wie es der Gesetzgeber für Gleitzeit im Arbeitszeitgesetz vorsieht)? Immer dann, wenn es gelingt, herauszuarbeiten, wie lange Zeitfenster sein können, in denen eventuell Doppelbesetzungen sinnvoll nutzbar sind oder auch eine Unterbesetzung nicht zu unakzeptablen Störungen im Ablauf führen, hat man schon konkrete Ansätze für individuelle Mitgestaltungsmöglichkeiten gefunden. Eine klare Kenntnis der Abläufe und der erforderlichen Mindestbesetzungen helfen an dieser Stelle entscheidend mit. Sollte sich bei diesen Prozessanalysen herausstellen, dass beim besten Willen keine reale Gestaltungsperspektive für die Beschäftigten gefunden werden kann, sollte man an der Stelle die Diskussion stoppen und keine falschen Erwartungen erzeugen, indem Dinge in Aussicht gestellt werden, die in der Umsetzung nicht realisiert werden können. Aber immer dann, wenn Perspektiven erkennbar werden, kann man anfangen, die Details zu klären.
  2. Bei der konkreten Modellentwicklung gilt es zu beachten, dass die Gleitzeitoptionen mit den operationellen Anforderungen gut abgeglichen werden. Dabei können gezielt gesetzte Kern- oder Funktionszeiten (die mit den Schichtzeiten abgestimmt werden) helfen. Häufig muss auch der Gleitzeitrahmen auf die Zeitlagen der Schicht angepasst werden und natürlich auch alle anderen Parameter der Gleitzeit auf die Anforderungen des Schichtbetriebes abgestellt werden.
  3. Wenn das alles gut geregelt erscheint, kommt häufig der wichtigste Erfolgsfaktor zum Tragen: Wie viel individuelle Mitgestaltung durch die Mitarbeitenden können die operationellen Führungskräfte tatsächlich in der gelebten Führungspraxis „ertragen“? Für viele Vorgesetzte ist die Idee, nicht jederzeit alle eingeteilten Personen anwesend zu haben und mit den Schwankungen, die durch das Zeitverhalten der Beschäftigten naturgemäß entstehen, umgehen zu müssen, und die uneingeschränkte Kontrolle ein Stück weit abzugeben, zunächst nur schwer zu akzeptieren. Daher ist ein guter Prozess der Einbindung und Schulung der Vorgesetzten ein ganz wichtiger Erfolgsfaktor.

Bei der konkreten Modellentwicklung gilt es zu beachten, dass die Gleitzeitoptionen mit den operationellen Anforderungen gut abgeglichen werden. Dabei können gezielt gesetzte Kern- oder Funktionszeiten (die mit den Schichtzeiten abgestimmt werden) helfen.

Klingt das alles zu kompliziert für Sie? Stimmt — es ist auch nicht ganz einfach, lässt sich aber bei einem konstruktiven Zusammenwirken aller Betroffenen häufig doch zu einem Erfolgsmodell machen. Wenn Sie mehr erfahren wollen, laden wir Sie herzlich ein, sich das entsprechende Fachreferat im Rahmen unseres nächsten Thementages Arbeitszeit anzuhören. Es erwarten Sie konkrete Gestaltungsbeispiele und vielfältige Anregungen zu einem erfolgreichen Vorgehen.

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Der Autor

Mag. Peter Baumgartner

HR-Management Experte für Arbeitszeit und Entgelt