Für Sie nachgefragt: 3 Expertenmeinungen zu HR, Immo & Finanzbranche

Durch die Pensionierung der Babyboomer-Generation verschärft sich der Wettbewerb um die besten Talente, die auch wirksame Employer Branding Maßnahmen erforderlich machen. Es kommt auch weiterhin zu einer Veränderung des Führungsverständnisses: Weg von Kontrolle, hin zu Empathie, Kommunikation, Coaching und einem positiven Arbeitsklima. Disengagement und „Quiet Quitting“ fordern neue Antworten.
Auch Mitarbeitergesundheit, allen voran die mentale Gesundheit, ist für Unternehmen von entscheidender Bedeutung. Hinzu kommen Krisen wie Teuerungen, Insolvenzen und Budgeteinsparungen, die datenbasiertes Arbeiten, Krisenmanagement und Sicherheit für Mitarbeitende erfordern.
Die Umsetzung der Entgelttransparenz-Richtlinie und die Notwendigkeit von modernen Compensation & Benefits Modellen, um die besten Talente zu sichern, sind weitere Herausforderungen 2026.

Welche innerbetrieblichen Lösungsansätze sehen Sie?

Zentral ist eine klare, unternehmensweit getragene KI-Strategie mit Fokus auf Ethik, Governance und Unternehmenskultur. Transparente Kommunikation hilft, Ängste abzubauen und Vertrauen zu schaffen. Empfehlenswert sind regelmäßige Jour Fixes von HR mit der IT-Abteilung.
Im Talent Management braucht es frühzeitige Nachfolgeplanung, Upskilling und Reskilling sowie ein stärker skillbasiertes Arbeiten. Ein Führungsverhalten, das auf Anerkennung und Wertschätzung basiert, sowie ein glaubwürdiges Employer Branding stärken die Mitarbeiterbindung und die Arbeitgeberattraktivität.
Mentale Gesundheit umfasst neben Well-Being-Programmen eine unterstützende Unternehmenskultur, Prävention und Resilienzförderung sowie individuelle Unterstützungsangebote.
In Krisenzeiten sind rechtliches Know-how, klare Kommunikation und Orientierung essenziell. HR muss Sicherheit vermitteln und gleichzeitig flexibel agieren.
Rechtliches Know-how ist auch für die Umsetzung der Entgelttransparenz-Richtlinie unbedingt erforderlich. Weiters bedarf es – für den Compensation & Benefits Bereich – evidenzbasierten Arbeitens, Kreativität und Kommunikationsfähigkeit.

Welche Weiterbildungsthemen leiten sich daraus für den Bereich Arbeitsrecht ab?

Aufgrund dieser Entwicklungen ergibt sich ein klarer Weiterbildungsbedarf sowohl für Personalist*innen als auch für die Führungskräfte.
Die Führungskräfteentwicklung ist insbesondere in Krisenzeiten von entscheidender Bedeutung. Führungskräfte müssen ihre Führungsrolle verstehen, ein gutes Grundwissen im Arbeitsrecht aufweisen und Tools an die Hand bekommen, wie sie schwierige Gespräche wertschätzend und zielgerichtet meistern können.
Ebenso wichtig ist die Aus- und Weiterbildung von Personalist*innen. In Krisenzeiten müssen auch sie lernen, schwierige Gespräche mit Mitarbeitenden und dem Betriebsrat zu führen, Change-Prozesse zu leiten und mitzugestalten. Grundvoraussetzung für alle Personalist*innen ist arbeitsrechtliches Know-how, das aufgrund der gesetzlichen Neuerungen (wie u. a. der Entgelttransparenz-Richtlinie) wiederholt geschult werden sollte.
Personalist*innen sollten immer, aber auf jeden Fall dann, wenn sie generalistisch tätig sind, ein umfassendes Basiswissen im HR-Bereich aufweisen und entsprechende Aus- und Weiterbildungen besuchen. Sollten sie sich auf einzelne Tätigkeitsbereiche spezialisieren, ist eine umfassendere Aus- bzw. Weiterbildung in diesem Bereich(z. B. Compensation & Benefits, Employer Branding, etc.) unerlässlich.
KI-Kompetenz wird zur Grundvoraussetzung: Personalist*innen und Führungskräfte müssen Technologien verstehen, bewerten und verantwortungsvoll einsetzen können. Ergänzt wird dies durch evidenzbasiertes Arbeiten und Personalcontrolling.

Ein weiterer wesentlicher Aspekt ist die klimawirksame und somit zukunftsgerechte Umgestaltung des Gebäudebestands. Hierfür müssen geeignete rechtliche Rahmenbedingungen geschaffen werden, um notwendige Verbesserungen nicht am Widerstand einzelner Nutzer*innen scheitern zu lassen. Die vorhandenen wohnrechtlichen Instrumentarien reichen für den Umstieg in ein völlig neues Gebäudezeitalter bei Weitem nicht aus. Eine dritte rechtliche Herausforderung besteht in der Vertragsgestaltung, an die aufgrund der Rechtsfortbildung durch die Rechtsprechung – insbesondere durch die Verbandsklagejudikatur des Obersten Gerichtshofs – immer komplexere Anforderungen gestellt werden.

Welche innerbetrieblichen Lösungsansätze sehen Sie dazu?

Die Herausforderungen an die Entwicklung, Bewirtschaftung und Verwertung von Immobilien sind mit einer enormen Dynamik versehen, wofür der bereits angesprochene Themenkreis Nachhaltigkeit ein anschauliches Beispiel ist. Dabei ist die unternehmerische Tätigkeit in einem sich rasch wandelnden rechtlichen, technischen und ökonomischen Umfeld in einen umfassenden Digitalisierungsprozess eingebettet, der die Arbeitswelt massiv verändert. Digitalisierung und der Einsatz künstlicher Intelligenz haben massiven Einfluss auf die Organisation der Unternehmen, die betrieblichen Abläufe und damit auch der Lebenswelt der handelnden Personen. Dies unterstreicht, dass neben einer validen beruflichen Ausbildung und Qualifikation der Aspekt der laufenden Fort- und Weiterbildung in Zukunft noch mehr an Bedeutung gewinnen wird. Der Lösungsansatz ist, fortgesetztes Wissensmanagement noch mehr als Unternehmensressource zu erkennen und zu kultivieren, nämlich als einen wesentlichen Baustein für Wettbewerbsfähigkeit, betriebliche Performance und Kundenzufriedenheit.

Welche Weiterbildungsthemen leiten sich dadurch im Immobilienrecht ab?

Die immobilienrechtlichen Weiterbildungsthemen, die sich aktuell aufdrängen, könnten vielfältiger nicht sein: Im wohnrechtlichen Bereich gilt es nicht nur, die nötige Sicherheit für Vertragsgestaltungen und den Einblick in die dahinterstehenden zivilrechtlichen Zusammenhänge zu vermitteln. Es geht etwa auch um die Aufarbeitung der jüngsten, durchaus signifikanten Änderungen des mietrechtlichen Normenbestands (5. MILG inkl. MieWeG; ZIAG) mit konkreten Hilfestellungen für die praktische Umsetzung der neuen Bestimmungen. Weiters wird der politische Reformprozess im Wohnrecht mit Blick auf thermisch-energetische Sanierungen, die Dekarbonisierung von Wärmeversorgungsanlagen, die Schaffung von Photovoltaikanlagen, die Bereitstellung der Infrastruktur für E-Mobilität sowie weitere Aspekte der „Nachhaltigkeitsagenda“ aufmerksam zu begleiten sein. Als sehr dynamisch sind etwa auch die abgaben- und förderungsrechtlichen Rahmenbedingungen zu qualifizieren, was regelmäßige „Wissensupdates“ erfordert. Last but not least ist die Verantwortung für Gebäudesicherheit ein Thema, das mir persönlich – weil es allzu oft unterschätzt wird – ein besonderes Anliegen ist.

Welche innerbetrieblichen Lösungsansätze sehen Sie für diese Herausforderungen im Bankensektor?

Die Banken müssen die 2025 neu geschaffenen Funktionen und Berichtslinien zur Einhaltung der DORA-Vorgaben laufend überwachen, um rechtzeitig steuernd eingreifen zu können. Dabei wird es, wie bei neuen regulatorischen Vorgaben üblich, einige Lessons Learnt, u.a. auch aus Audits der zuständigen Regulatoren, und Anpassungsbedarf geben. Eine enge Zusammenarbeit und Abstimmung der Security und Legal Departments wird daher wesentliche Grundvoraussetzung für die anstehenden Herausforderungen sein. Zur Umsetzung der KI-VO ist zudem eine interdisziplinäre Abstimmung und technische Umsetzung unerlässlich.

Welche Weiterbildungsthemen leiten sich daraus für Mitarbeiter*innen im Bankensektor ab?

Mit DORA, NIS2, CRA, Data Act und der KI-VO sind beinahe zeitgleich zahlreiche, teilweise nicht ineinandergreifende Pflichten auf die Banken zugekommen. Diese wirken sich auf die internen Prozesse, Use-Case-Prüfungen bis zur Vertragsgestaltung aus. Wie bei jungen Rechtsmaterien üblich, gibt es dazu bis dato nur wenige Erfahrungswerte zur Erwartungshaltung der zuständigen Behörden. Es ist daher essenziell, am aktuellen Stand der Entwicklungen zu bleiben, um das bereits vorhandene Grundwissen aufzufrischen und praxisnah zu erweitern.